Wollen wir Dinge wirklich anders machen?


Die Welt ist in Unruhe. Der Wandel in Wirtschaft und Gesellschaft verläuft immer weniger stetig, immer weniger linear, dafür immer sprunghafter, zunehmend disruptiv. Der Potsdamer Zukunftsdenker und Unternehmensphilosoph Bernhard von Mutius hat diese Entwicklung nachgezeichnet und einen Weg skizziert, wie Menschen und Unternehmen sich darauf einstellen können. Der ist widersprüchlich und gerade deshalb zukunftsweisend. Er nennt es „Disruptive Thinking“. Das Denken, das der Zukunft gewachsen ist.

1. Buzzword „Disruption“: Wollen wir Dinge wirklich anders machen?

Ein Gespenst geht um in Europa. Und nicht nur dort: Die Disruption. Wir spüren, es geht nicht nur um Technologie. Es geht um einen sozialen und kulturellen Umbruch. Es geht um Existentielles. Vielleicht auch um Sinn. Doch wie können wir disruptive Entwicklungen denken? Finden wir überhaupt noch Zeit zum Denken im Handeln?


Auf den zahllosen Digitalisierungs-Events klingt das Wort Disruption gut. Viele finden es cool. Doch wer ein wenig hinter die Kulissen schaut, spürt im organisationalen Alltag eine ziemliche Verunsicherung, Ängste und viele Fragen: Sind wir überhaupt in der Lage, mitzuhalten mit Alphabet, Amazon & Co? Haben wir die geeigneten Leute dazu? Haben wir die richtigen Kompetenzen? Ist unsere Organisation mit ihrer altersschwachen IT darauf vorbereitet? Oder sind wir nicht voll damit ausgelastet, das laufende Geschäft zu meistern und den gestiegenen Druck halbwegs abzufedern? Eine Realität voller Widersprüche. Disruptive Thinking ist die Fähigkeit, mit diesen Widersprüchen produktiv umzugehen. Man könnte auch sagen: Es ist die Fähigkeit, sich nichts vorzumachen, Dinge anders zu machen und den Menschen wieder Mut zu machen.

2. Haben wir Nonkonformisten in den eigenen Reihen?

Viele kluge Zeitgenossen sind sich einig: Es fehlen Nonkonformisten in unseren Organisationen. Mitarbeiter, die in der Lage sind, gegen den Strom zu schwimmen. „Oft sind es gerade die Unangepassten, die das Neue in die Welt bringen“, schreibt Adam Grant im „Harvard Business Manager“ (5/2016). Und die Zeitschrift „Manager Seminare“ fordert in ihrer vorletzten Ausgabe in der Titelgeschichte: „Widersprüche kultivieren“. Genau darum geht es. Aber können wir das? Dürfen wir es? Haben wir es überhaupt gelernt?

Wir brauchen neue Kombinationen von scheinbar Gegensätzlichem – in unseren Geschäftsmodellen, in unseren Kernkompetenzen und vor allem in unseren Köpfen. Wir brauchen vorzügliche technologische Lösungen, die ebenso vorzüglich Kundenbedürfnisse befriedigen, die überraschend einfach und nachhaltig sind, die Wert schaffen und Freude bereiten. Wir brauchen interdisziplinäre Vernetzung, Experimentierfreude und zugleich funktionale Exzellenz und Konsequenz. Wir brauchen Explorer, Design Thinker, wagemutige Start-ups. Und wir brauchen zugleich Brückenbauer, Aussöhner, geduldige, langfristig denkende Strategen und langweilige Macher, die verlässlich daran arbeiten – „to get things done“. Wir brauchen eine neue Kombination von Technologie und Design, von Schnelligkeit, ungewöhnlicher Kreativität und großer Verantwortlichkeit. Das sind die wirklichen Herausforderungen dieser disruptiven Zeit. Und deshalb brauchen wir Disruptive Thinking.

3. Machen wir Widersprüche produktiv?

Disruptive Thinking ist die Disziplin, die Widersprüche produktiv macht – in den Köpfen wie in unseren Organisationen. Sie arbeitet mit Fragen und Spannungsfeldern. Sie versteht Dilemmasituationen. Disruptive Thinking hilft, sich in andere, fremde Positionen hineinzuversetzen, in die Rolle des Angreifers zu schlüpfen, Routinen zu brechen und das eigene Geschäftsmodell in Frage zu stellen. Mit einem Wort: Es stärkt die Innovationsfähigkeit.

Disruptive Thinking hilft den Querdenkern und Erneuerern aber auch, sich in die Lage derer hineinzuversetzen, die in der Organisation mit mühsamen Routinetätigkeiten, mit dem Abarbeiten von laufenden Projekten, mit der Optimierung von Prozessen, kurz mit dem „Exploite“ beschäftigt sind. Es hilft ihnen, diese Kolleginnen und Kollegen in ihrer Arbeit zu unterstützen, also eine Brücke von der neuen Organisation in die alte zu schlagen, damit es die Organisation nicht zerreißt. Disruptive Thinking ist vorbeugende schöpferische Störung – mit dem Ziel, unheilvolle Zerstörungen abzuwenden und in der Organisation neues, kreatives Vertrauen zu fördern.


Die kreative Revolution


Disruptive Thinking heißt zunächst: Umbrüche, Brüche, nichtlineare Entwicklungen denken zu können. Und nicht zu glauben, das geht gleich vorüber. Nein, das geht nicht gleich vorüber. Denn die gegenwärtige Transformation ist nicht nur eine technologische. Sie ist auch eine soziale und kulturelle und verändert massiv unser Denken und Verhalten. Sie ist tatsächlich eine Revolution. Ich nenne sie die „kreative Revolution“.


Diese hat gerade begonnen. Sie wird gebraucht in Unternehmen wie in der Gesellschaft, in der Arbeit für die Umwelt, für die Nachhaltigkeit, in Schule, Ausbildung, Unternehmen, Politik. Disruptive Thinking ist die Kunst und Disziplin für diese Revolution. Es ist Reflexion der Disruption. Und zugleich die praktische Unterstützung für Führung und Organisation, mit dem disruptiven Wandel besser, realistischer und verantwortlicher umzugehen.

4. Gehen wir mit Lernen voran?

Disruptive Thinking ist Querdenken ohne Geländer. Es akzeptiert das Nichtwissen im Wissen. Es ist experimentell. Es ist bereit für das Überraschende. Es versteht etwas vom Dilemma der Innovatoren. Es setzt auf vernetzte Teams und weiß um die Beharrungskräfte der alten Organisation. Es ist schöpferisch und zugleich verantwortungsvoll. Es folgt dabei drei pragmatischen Imperativen:

  • Erstens: Sei überraschend einfach!
  • Zweitens: Brich Routinen!
  • Drittens: Stärke die Menschen!

Kann man das lernen? Davon bin ich überzeugt. Disruptive Thinking kann man lernen und professionalisieren. So wie man systemisches Denken und Design Thinking lernen kann, auf deren guten Ideen Disruptive Thinking aufbaut. Wenn man den Widerspruch nicht ausschließt, sondern ihn ermutigt und dafür Formen schafft. Man kann vom Hochleistungssport, von den Künsten, vom Design, von ungewöhnlichen sozialen Initiativen lernen. Man kann Bergwege statt Autobahnen aufsuchen. Man kann auf ungewöhnliche Reisen gehen und sich von den Besten aus anderen Bereichen Anregungen holen. Und man kann lernen, wie man diese anderen Lernerfahrungen im organisationalen Alltag abrufen kann. Wenn man sich wechselseitig hilft, vernetzt und dabei neue Räume und neue Routinen schafft, in denen das Neue nicht sofort wieder von der Gewohnheit aufgesogen und verspeist wird. Wir haben auch gar keine andere Wahl.

Über den Autor

Gerade ist im Gabal Verlag das Buch „Disruptive Thinking“ erschienen. Darin hat der Autor Bernhard von Mutius den gegenwärtigen Wandel in der Wirtschaftswelt nachgezeichnet und einen Weg skizziert, wie Unternehmen sich darauf einstellen können. Als Sozialwissenschaftler, Philosoph und Autor beschäftigt von Mutius seit Jahren mit der digitalen Transformation sowie mit der kreativen Revolution und deren Bedeutung für Menschen, für Wirtschaft und Gesellschaft. Er berät Unternehmen und Organisationen zu den Themen Change, Innovation und Führung.

KONTEXT

Sechs Entwicklungen, die die kommenden Jahre beherrschen

Computing überall

Mobile Geräte bieten ständigen Online-Anschluss. Dadurch ist die kontinuierliche und damit aktuelle, weltweite Information der Nutzer, auch in der Produktion und im Handel, möglich.

Internet der Dinge (IoT)

Geräte tauschen untereinander und mit den Nutzern automatisch Infos aus. Etwa die Haushaltsgeräte mit dem Stromzähler, um die günstigsten Verbrauchszeiten herauszufinden.

3-D-Druck

Die neuen Drucker können fast jedes dreidimensionale Objekt herstellen. Typische Materialien sind Kunststoffe, Kunstharze, Keramiken und Metalle.

Big Data

Große Datenmengen, etwa aus dem IoT, von Social Media oder aus mobilen Geräten, werden automatisch analysiert und sind in Anwendungen eingebettet.

Intelligente Maschinen

Sie lernen selbstständig und handeln entsprechend dem Trends zur Industrie 4.0. Die smarten Maschinen gelten als Technologie, die vorhandene Geräte weitgehend ersetzt.

Systeme mit Umgebungsdaten

Sie erfassen, etwa via Sensoren, den Kontext der Nutzer und der Geräte und liefern ausgewählte Daten. Damit lassen sich zum Beispiel Sicherheitssysteme verstärken.

Quelle: Creditreform 1 2017

Creditreform 1/2017.

Creditreform 1/2017.

KONTEXT

Innovation: Hype Cycle for Emerging Technologies

Fünf Phasen der Innovation

Bei dem Hype Cycle for Emerging Technologies (von Gartner entwickelt) handelt es sich um ein Diagramm, in dem die neuesten Web-Technologien aufgereiht sind. Damit lässt sich die Entwicklung einer Innovation bis zur Realisierung im Zeitablauf verfolgen. Der Hype Cycle nennt dazu fünf Abschnitte:

Phase 1: Innovative Neulinge

Technologischer Auslöser einer Innovation ist meist ein Forschungsprojekt. Sogenannte Early Adopters probieren es aus. Aktuell gilt das etwa für die Einführung von Smart Dust, zu Deutsch: intelligenter Staub. Das sind funkgesteuerte Computernetze aus winzigen Sensoren, die einen Zustand melden und zur Steuerung bereitstehen.

Phase 2: Höhepunkt der Erwartungen

Berichte über Innovationen erzeugen in der Fachszene oft Enthusiasmus und treiben die Erwartungen weiter hoch. Es gibt schon erste Anwendungen, doch die Technik kämpft noch mit Kinderkrankheiten. Das ist derzeit bei den Wearables der Fall, also bei Mini-Computern, die in die Kleidung eingewebt sind oder in mobilen Geräten wie Armbanduhren oder Brillen stecken.

Phase 3: Tal der Desillusionierung

Zur Enttäuschung wird eine Technologie, wenn sie nicht alle Erwartungen erfüllt. Weil sie sich etwa nicht schnell genug weiterentwickelt. Die Berichterstattung ebbt ab. Das gilt etwa für Augmented Reality, die die reale und die computergenerierte Welt verschmelzen lässt. Etwa wenn Monteure den nächsten Arbeitsschritt in ihr Sichtfeld einblenden oder Designer am dreidimensionalen Modell arbeiten.

Phase 4: Kurve der Aufklärung

Realistische Einschätzungen führen zu einer positiven Wende. Man begreift die Vorteile einer neuen Technologie, die praktischen Umsetzungsmöglichkeiten, aber auch die Grenzen sieht man klarer. Das gilt zum Beispiel für Gesture Control, eine Methode zum Erkennen und Steuern von Körperbewegungen durch Computer.

Phase 5: Phase der Produktivität

Sie beginnt im Endstadium einer Entwicklung. Hohe Aufmerksamkeit erhält eine Technologie, wenn sie den Massen- oder einen Nischenmarkt erreicht. Dies trifft im nächsten Jahr für die Spracherkennung durch Computer zu.

Quelle: Creditreform 1 2017

Creditreform 1/2017.

Creditreform 1/2017.