Die unterschätzte Gefahr für den Mittelstand

Magnus Meier dachte an nichts Böses als er die Mail eines guten Kunden öffnete. Der Geschäftsführer eines mittelständischen Zulieferers in der Automobilbranche war dann jedoch rasch ernüchtert. Eine Beschwerde. Keine über zu späte Lieferungen oder mangelnde Qualität. Sie enthielt Andeutungen und Hinweise auf Ungereimtheiten innerhalb Meiers Unternehmen. Ein Niederlassungsleiter wurde namentlich erwähnt. Meier vertiefte sich in die Unterlagen und war erschüttert. Sein langjähriger Mitarbeiter hat dem Kunden eine deutlich höhere Summe in Rechnung gestellt. Das unrechtmäßige eingeforderte Geld gab er an den Manager beim Kunden, der über die Einkäufe entschied. Der Niederlassungsleiter hatte den Zuschlag, der Manager auf der anderen Seite Extra-Geld - und Meier? Der hatte den Schaden.

Der ehrliche Kaufmann, wie der deutsche Mittelständler sich gerne sieht, ist nicht gefeit vor Wirtschaftskriminalität. Und Experten sind sich sicher: Mittelständler unterschätzen die Gefahr, die von Korruption ausgeht. Umfragen zeigen – insbesondere mittelständische Unternehmen sehen das Risiko vor allem bei anderen - aber das ihr eigenes Unternehmen betroffen sein könnte, blenden sie aus.

Dabei kommt eine Studie des Wirtschaftsprüfers KPMG zur Wirtschaftskriminalität in Deutschland aus dem Jahr 2016 zu dem Ergebnis: „80 Prozent der 500 befragten Unternehmen sehen ein hohes oder sehr hohes Risiko für deutsche Unternehmen, von wirtschaftskriminellen Handlungen betroffen zu sein. Bezogen auf das eigene Unternehmen sehen allerdings lediglich 32 Prozent der Befragten ein solches Risiko.“

Das Risiko wird unterschätzt

Eine gefährliche Fehleinschätzung – besonders bei den kleineren und mittleren Unternehmen. „Gerade für sie besteht ein großes Risiko durch Wirtschaftskriminalität und das höchste Risiko davon durch Korruption“, sagt Professorin Tanja Rabl von der Technischen Universität Kaiserslautern. Sowohl direkte als auch indirekte finanzielle Konsequenzen sind für kleine und mittlere Unternehmen aufgrund geringerer finanzieller Ressourcen schwerwiegender als für Großunternehmen.

Neben hohen Bußgeldern drohen hohe Gewinnabschöpfungen und Steuerstrafzahlungen, die schnell die Existenz gefährden. Korruptionsdelikte werden nach dem Strafgesetzbuch mit Geld- und Gefängnisstrafen von bis zu fünf Jahren geahndet. Zudem zählen neben den offensichtlichen strafbaren Handlungen wie Vorteilsnahme und Vorteilsgewährung, Bestechung und Bestechlichkeit auch Unterschlagung, Untreue, Betrug, Falschbilanzierung und steuerrechtliche Delikte zu den Tatbeständen – Korruption ist damit alles andere als ein Kavaliersdelikt.

Wichtig für Geschäftsführer wie Meier: Neben der persönlichen Strafbarkeit der einzelnen Mitarbeiter macht sich unter Umständen auch die Geschäftsleitung strafbar und kann zur Rechenschaft gezogen werden. „Wenn jemand Korruption in seinem Unternehmen zulässt, etwa weil er keine angemessenen Kontrollmaßnahmen schafft, dann hat auch derjenige ein Haftungsproblem“, sagt Otto Geiß, Zweiter Vorsitzender des Deutschen Netzwerks Wirtschaftsethik (DNWE).

Ein Unternehmenslenker, der unaufmerksam oder gar untätig bleibt, ist so im Sinne eines Korruptionsverschuldens mitverantwortlich. „Auch das führt zu einem Bußgeld – und das kann mittlerweile bis zu zehn Millionen Euro betragen“, sagt Geiß. „Auch eine Gewinnabschöpfung ist nicht selten und dann kann es für ein Unternehmen auch richtig teuer werden.“

Mittelständler müssen Korruption zum Thema machen

„Studien zeigen, dass Korruption negativen Einfluss auf das Wachstum und die Produktivität eines Unternehmens hat“, sagt Rabl. „Forscher haben herausgefunden, dass, wenn die Rate von Bestechungszahlungen nur um ein Prozent steigt, die Wachstumsrate um 3,3 Prozent zurückgeht.“ Managern im Mittelstand sei das Ausmaß der rechtlichen sowie direkten und indirekten finanziellen Folgen allerdings häufig nicht bewusst, sagt Rabl.

Dabei sind Korruption und Compliance seit langem Gegenstand der Nachrichten. „Spätestens seit dem Fall Siemens ist das Thema Compliance in Deutschland in aller Munde und das dringt von den DAX-Unternehmen bis hinunter ans unterste Ende der Lieferkette zu den kleinen, mittelständischen Unternehmen“, sagt Geiß. Der Fall Siemens - damit meint der ehemalige Compliance-Experte der Fraport AG den milliardenschweren Schmiergeldskandal des Elektronikkonzerns, der im November 2006 mit einer Razzia der Münchner Staatsanwaltschaft öffentlich wurde. Der Vorwurf gegen Siemens: Über Jahre hinweg sollen rund 1,3 Milliarden Euro in schwarze Kassen geflossen sein, um mit dem Geld im Ausland schmieren zu können und so lukrative Auslandsaufträge an Land zu ziehen.

Die Aufarbeitung des Skandals kam Siemens teuer zu stehen: 2,5 Milliarden Euro Strafe mussten bezahlt werden, zahlreiche Beteiligte verloren ihren Job. Siemens etablierte daraufhin eine strikte Compliance-Strategie im eigenen Haus. Viele Compliance-Experten wie Geiß sind sich heute sicher - die Konsequenzen aus dem Siemensskandal durchdringen heute viele Teile der Wirtschaft und haben viele Antikorruptionskonzepte überhaupt erst möglich gemacht. Eine Folge laut Geiß: Der Umgang mit Firmen, die mit Korruption auffällig geworden sind, ist rigoroser geworden.

So werden bei öffentlichen Auftraggebern mittlerweile schwarze Listen geführt, in der Unternehmen aufgeführt sind, die wegen Korruptionsdelikten auffällig wurden. Durch ihre Auflistung werden sie von öffentlichen Auftrags-Vergaben ausgeschlossen. „Es gibt zwar noch nicht sehr viele – aber in einigen Bundesländern tut sich da etwas – und das trifft natürlich auch den Mittelständler“, sagt Geiß. Die Stadt Frankfurt mache etwa bei jeder Vergabe eine Abfrage beim hessischen Finanzministerium, ob die Firma, an die der Auftrag gehen soll, in dieser Liste steht. Darunter befinden sich laut Geiß auch klassische Mittelständler.

Um den Mittelstand für das Thema Korruptionsprävention zu sensibilisieren, hat Rabl mit ihrem Team im Rahmen des vom Bundesministerium für Bildung und Forschung geförderten Projekts RiKo ein Workshop-Konzept entwickelt. Druck von Kunden, Geschäftspartnern und des Gesetzgebers sind ein wichtiger Faktor dafür, dass die Notwendigkeit erkannt wird, sich mit dem Thema auseinanderzusetzen. Anstrengungen werden jedoch gescheut, wenn Manager nicht über das notwendige Wissen und die notwendigen Ressourcen zu verfügen glauben, um vorbeugend tätig zu werden.

„Korruptionsprävention muss nicht unbedingt zeit- und kostenaufwändig sein“, sagt Rabl. Ihr Rat: Über eine individuelle Risikoanalyse sollen Mittelständler ermitteln, an welchen Stellen im Unternehmen für sie Korruptionsrisiken bestehen. Darauf zugeschnitten müssten dann entsprechende individuelle Vorkehrungen und Warnmechanismen erarbeitet werden. „Es macht keinen Sinn ein Bündel von Maßnahmen einfach auf das eigene Unternehmen zu übertragen. Eine One-Size-fits-all-Lösung gibt es für Korruptionsprävention in kleinen und mittleren Unternehmen nicht.“

Korruption vorbeugen – aber bitte konsequent!

Um Korruption vorzubeugen, ist eine ethische Unternehmenskultur unerlässlich. Dazu gehören ein entsprechendes Leitbild und schriftliche Vereinbarungen zum Umgang mit Korruption. „Damit Mitarbeiter eine gewisse Handlungsorientierung haben, kann ein Verhaltenskodex hilfreich sein, in dem spezifisch Situationen aufgenommen werden, die im eigenen Unternehmen auftreten könnten, und der Ratschläge gibt, wie man sich in einer solchen Situation verhalten sollte“, sagt Rabl.

Das allein reicht dennoch nicht aus. Interne Kommunikation ist bei der Wertevermittlung entscheidend – und hierbei haben gerade kleinere und mittlere Unternehmen einen entscheidenden Vorteil gegenüber großen Konzernen: „Der Mittelständler kann durch klares Handeln und Haltung viel mehr erreichen als es Kommunikationsorgien wie Hochglanzmagazine und Compliance-Klauseln im Arbeitsvertrag je könnten“, sagt Compliance-Experte Geiß.

Dem stimmt auch Rabl zu: „Beim Mittelständler hat der Geschäftsführer eine Vorbildrolle. Lebt er das richtige Verhalten vor und steht für Antikorruptions-Politik ein, ist diese präsenter und wird für die Mitarbeiter verbindlicher.“ Compliance sollte deshalb in die verschiedenen Prozesse im Unternehmen integriert werden und regelmäßig Thema sein. Sei es im Mitarbeiter-Newsletter, spezifischen Trainings oder regelmäßigen Diskussion über Leitbild und Verhaltenskodex. „Bei Besprechungen oder Veranstaltungen besteht im Unternehmen auch immer die Möglichkeit, das Thema aufzubringen und sich zu Compliance zu bekennen – so wird schon im Kleinen eine große Wirkung erzeugt“, ist sich Geiß sicher.

Wer als KMU Unterstützung für seinen individuellen Risiko- und Aktionsplan sucht, findet diese sowohl bei Unternehmensberatungen als auch Organisationen wie dem Institut für Compliance im Mittelstand, dem Deutschen Netzwerks Wirtschaftsethik oder Initiativen, wie die von Professorin Rabl und ihrem Team. Sie alle bieten Beratungen, Workshops, Infomaterial und Seminare, die Antikorruptions-Konzepte vermitteln und Wegweiser sein können.

Wer bereits Fehlverhalten im eigenen Haus entdeckt, rät Geiß zu klaren Konsequenzen: „Denn durch konsequentes Handeln wird das Wertebewusstsein klarer vermittelt als durch das Beschriften von Papier.“ So wie Magnus Meier. Seine Niederlassungsleiter und er haben ein Programm erarbeitet, das Meier künftig überraschende Mails ersparen soll.

KONTEXT

Korruption: Typische Rechtfertigungen

Herkunft

Die Rechtfertigungen stammen aus einer Broschüre von Prof. Dr. Tanja Rabl, Anna Werner, Maren Albrecht vom Lehrstuhl für Personalmanagement, Führung und Organisation der Technischen Universität Kaiserslautern, die in Zusammenarbeit mit dem Bundesverband mittelständischer Wirtschaft (BVMW) herausgegeben wurde und die KMU einen Einstieg in das Thema Korruptionsprävention ermöglichen soll.

Legalität

„Aber es steht doch nirgends geschrieben, dass ich das nicht darf.“

Leugnung der Verantwortung

„Es war die einzige Möglichkeit, unseren Gewinn zu steigern.“

Leugnung des Schadens

„Es hatten doch alle etwas davon.“

Leugnung der Opfer

„Warum denn? Weil die Mitbewerber leer ausgehen? Tja, so ist das Geschäft.“

Soziale Gewichtung

„Andere machen da noch ganz andere Sachen, um an Aufträge zu kommen.“

Appell an höhere Ziele

„Ich habe nur versucht, die gute Geschäftsbeziehung zu unserem Kunden zu erhalten.“

Metapher des Kontos

„Wieso soll ich die guten Beziehungen, die ich über Jahre hinweg mühsam aufgebaut habe, nicht auch nutzen?“

Refokussierung der Aufmerksamkeit

„Immerhin habe ich den Auftrag für unser Unternehmen an Land gezogen.“