Die unterforderte Generation Z


Erst drücken sie mehr als ein Jahrzehnt die Schulbank. Drei weitere Jahre investieren sie in einen Bachelor-Abschluss. In der Regel vergehen zwei weitere Jahre, bis sie ihren Master in der Tasche haben. Eine Zeit, in der viele junge Menschen sich eine Menge Wissen angeeignet haben – mit dem sie sich in ihrem ersten Job profilieren wollen. Doch die Realität ernüchtert viele: Anstatt dass der Chef sie entsprechend ihrer Fähigkeiten einsetzt, bekommen die Berufsneulinge Aufgaben, die sie unterfordern.

Das ist das Ergebnis der Studie „Gen Z rising“, für die die Unternehmensberatung Accenture mehr als 1.000 deutsche Absolventen der „Generation Z“ befragt und ihre Antworten mit ebenso vielen Vorjahres-Abgängern verglichen hat. Zur „Generation Z“ zählen die Geburtenjahrgänge zwischen 1980 und 1999. Laut Studie behaupteten zwei Drittel der Absolventen, die vor ein oder zwei Jahren ins Berufsleben eingestiegen sind, unterbeschäftigt zu sein. Unter den kürzlich Graduierten sind es fast 60 Prozent.


Die Folge: Die erste Stelle ist nur eine Zwischenstation. Die Berufseinsteiger suchen sich einen neuen Job, denn die Erwartungen an den ersten Arbeitgeber sind groß: 96 Prozent der Befragten gaben an, dass sie von ihrem ersten Chef erwarten, dass er sie entsprechend ihrer Qualifikationen einsetzt, etwas weniger Absolventen (84 Prozent) wünschen sich Trainings und Weiterbildungen.

Doch diese Wünschen bleiben oftmals unerfüllt. „Unternehmen müssen sich fragen, was sie verändern können, um jungen Talenten eine positive erste Erfahrung im Beruf zu bieten“, sagt Rouven Fuchs, Geschäftsführer im Bereich Talent & Organization bei Accenture.


Denn das Umdenken lohnt sich: Werden Absolventen nach ihren Qualifikationen und Fähigkeiten eingesetzt, ist die Wahrscheinlichkeit der Unternehmensberatung zufolge fünfmal größer, dass sie ihrem ersten Arbeitgeber fünf oder mehr Jahre treu bleiben – und Eingeständnisse machen. 77 Prozent der Befragten würden für ein Jobangebot umziehen, fast die Hälfte wäre bereit, am Wochenende oder abends zu arbeiten.



Absolventen bevorzugen Konzerne



Der Wunsch-Arbeitgeber der meisten Absolventen ist ein Großunternehmen: Ein Viertel möchte nach dem Abschluss für einen Konzern arbeiten, etwas weniger (23 Prozent) bevorzugen einen mittelständischen Betrieb, 15 Prozent können sich vorstellen, für ein Start-up zu arbeiten. Jeder Zehnte spielt mit dem Gedanken, sich selbstständig zu machen. Doch mit zunehmender Berufserfahrung ändern sich offenbar die Prioritäten.

Ein Drittel der Befragten früherer Jahrgänge würde gerne für einen Konzern arbeiten, nur sieben Prozent für ein Start-up. Der Grund für den Sinneswandel laut Rouven: Weiterbildungen und Karrierechancen werden wichtiger. „Große Unternehmen sollten in der Lage sein, mehr zu bieten als Mittelständler oder Start-ups, und diese Vorteile im Kampf um die besten Köpfe stärker in der Vordergrund rücken“, meint Fuchs.


Ole Mensching, Chef und Gründer der Headhunting-Agentur Careerteam, warnt allerdings davor, junge Talente mit Benefits wie Zusatzleistungen und Prämien zu überschütten. Unternehmen sollten seiner Meinung nach eine smarte Arbeitgebermarke entwickeln, um Top-Talente zu rekrutieren. Homeoffice komme beispielsweise nicht für jede Berufsgruppe in Frage und Zusatzleistungen sollten individualisiert eingesetzt werden. Denn: „Unternehmenswerte sind der Kern von allem, was ein Unternehmen ausmacht“, sagt er. „Sie beschreiben seine Identität – nach innen und nach außen.“ Diese Werte sollten die Verantwortlichen mit den Mitarbeitern definieren, um den Charakter des Unternehmens zu formen.


Das macht gerade bei der „Generation Z“ Sinn, die – im Gegensatz zu älteren Jahrgängen – mit sozialen Medien und E-Mails groß geworden ist. Nahe liegt da beispielsweise die Schlussfolgerung der Arbeitgeber, dass die Berufseinsteiger diese Kommunikationskanäle auch auf der Arbeit nutzen wollen. Doch das Gegenteil ist offenbar der Fall: Der größte Anteil der Befragten (30 Prozent) wünscht sich den persönlichen Kontakt mit Chef und Kollegen. Soziale Medien und E-Mails wollen nur halb so viele Berufsneulinge nutzen.

KONTEXT

Was gute Führung ausmacht

Flexibilität und Diversität

Laut einer Umfrage der "Initiative Neue Qualität der Arbeit" unter 400 Führungskräften sind Flexibilität und Diversität sind weitgehend akzeptierte Erfolgsfaktoren. Das Arbeiten in beweglichen Führungsstrukturen, mit individueller Zeiteinteilung und in wechselnden Teamkonstellationen ist aus Sicht der meisten Führungskräfte bereits auf einem guten Weg. Die Idee der Förderung von Unterschiedlichkeit ist demnach in den Unternehmen angekommen und wird umgesetzt. Die Beiträge zur Führungskultur gerade aus weiblichen Erfahrungswelten werden äußerst positiv bewertet.

Umfrage der "Initiative Neue Qualität der Arbeit"

Prozesskompetenz

Prozesskompetenz ist für alle das aktuell wichtigste Entwicklungsziel. 100 Prozent der interviewten Führungskräfte halten die Fähigkeit zur professionellen Gestaltung ergebnisoffener Prozesse für eine Schlüsselkompetenz. Angesichts instabiler Marktdynamik, abnehmender Vorhersagbarkeit und überraschender Hypes erscheint ein schrittweises Vortasten Erfolg versprechender als die Ausrichtung des Handelns an Planungen, deren Verfallsdatum ungewiss ist.

Netzwerke

Selbst organisierende Netzwerke sind das favorisierte Zukunftsmodell. Die meisten Führungskräfte sind sich sicher, dass die Organisation in Netzwerkstrukturen am besten geeignet ist, um die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt zu bewältigen. Mit der kollektiven Intelligenz selbst organisierender Netzwerke verbinden diese Führungskräfte die Hoffnung auf mehr kreative Impulse, höhere Innovationskraft, Beschleunigung der Prozesse und Verringerung von Komplexität.

Ende der Hierarchie

Hierarchisch steuerndem Management wird mehrheitlich eine Absage erteilt. Die meisten Führungskräfte stimmen darin überein, dass Steuerung und Regelung angesichts der Komplexität und Dynamik der zukünftigen Arbeitswelt nicht mehr angemessen sind. Zunehmende Volatilität und abnehmende Planbarkeit verringern die Tauglichkeit ergebnissichernder Managementwerkzeuge wie Zielemanagement und Controlling. Überwiegend wird die klassische Linienhierarchie klar abgelehnt und geradezu zum Gegenentwurf von "guter Führung" stilisiert.

Kooperationsfähigkeit

Kooperationsfähigkeit hat Vorrang vor alleiniger Renditefixierung. Über die Hälfte der interviewten Führungskräfte geht davon aus, dass traditionelle Wettbewerbsstrategien die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit erreicht haben und das Prinzip Kooperation weiter an Bedeutung gewinnt. Nur noch 29,25 Prozent der Führungskräfte präferieren ein effizienzorientiertes und auf die Maximierung von Profiten ausgerichtetes Management als ihr persönliches Idealmodell von Führung.

Persönliches Coaching

Persönliches Coaching ist ein unverzichtbares Werkzeug für Führung. Mit dem Übergang zur Netzwerkorganisation schwindet der selbstverständliche Schonraum hierarchischer Strukturen. Die Durchsetzung eigener Vorstellungen über Anweisung werde immer schwieriger oder sei gar nicht mehr möglich. Mächtig ist nur, was auf Resonanz trifft. Einfühlungsvermögen und Einsichtsfähigkeit werden dadurch immer wichtiger. Alle Akteure, ob nun Führungskraft oder geführte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, bräuchten im Unternehmen mehr Reflexion und intensive Entwicklungsbegleitung.

Selbstbestimmung und Wertschätzung

Motivation wird an Selbstbestimmung und Wertschätzung gekoppelt. Die Führungskräfte gehen davon aus, dass die motivierende Wirkung von Gehalt und anderen materiellen Anreizen tendenziell abnimmt. Persönliches Engagement wird mehr mit Wertschätzung, Entscheidungsfreiräumen und Eigenverantwortung assoziiert. Autonomie werde wichtiger als Statussymbole und der wahrgenommene Sinnzusammenhang einer Tätigkeit bestimme den Grad der Einsatzbereitschaft.

Soziale Verantwortung

Gesellschaftliche Themen rücken in den Fokus der Aufmerksamkeit. In der intuitiven Schwerpunktsetzung der Führungskräfte nimmt die Stakeholder-Perspektive des Ausgleichs der Ansprüche und Interessen von verschiedenen gesellschaftlichen Gruppen einen wachsenden Raum ein. Über 15 Prozent aller frei genannten Beschreibungen im Führungskontext beschäftigen sich mit Fragen der gesellschaftlichen Solidarität und der sozialen Verantwortung von Unternehmen.

KONTEXT

Darum engagieren sich Mitarbeiter in ihrem Unternehmen

Platz 5

Damit sich die Mitarbeiter in einer Firma nachhaltig engagieren, muss das Unternehmensimage stimmen. Nur, wer vertreten kann, was er verkauft, wird seinen Arbeitgeber unterstützen - Platz 5.

Platz 4

Einen Einfluss hat auch der direkte Vorgesetzte. Wenn er mit gutem Beispiel voran geht oder die Mitarbeiter motivieren kann, steigert dies ihr Engagement.

Platz 3

Wichtig ist den Arbeitnehmern auch, dass sie verstehen, wofür sie sich engagieren. Ziel- und Strategieverständnis sind daher für die Mitarbeiter von großer Bedeutung bei ihrem Engagement.

Platz 2

Nachhaltiges Engagement funktioniert nur, wenn die Beschäftigten auch die Kraft dafür aufbringen können. Stress, Work-Life-Balance & Arbeitsbelastung müssen ein Unternehmen daher stets berücksichtigen.

Platz 1

Die Unternehmensleitung hat einen entscheidenden Einfluss auf das Engagement ihrer Mitarbeiter: Für die Beschäftigten ist das Top-Management der wichtigste Einfluss. Derzeit engagieren sich fast 30 Prozent der Deutschen nachhaltig. Soll heißen: Sie setzen sich überdurchschnittlich viel für ihr Unternehmen ein.