Eine strategische Partnerschaft: Cox Automotive und FPT Software bringen IT-Projekte auf ein neues Level.

·Lesedauer: 9 Min.

HANOI, Vietnam, September 17, 2021--(BUSINESS WIRE)--David Brooks, Chief Technology Officer von Cox Automotive, und Alwyn Joseph, Chief Revenue Officer von FPT USA, nahmen vor Kurzem an einem Interview teil um die Frage zu erklären: Welche Vorteile eine Konsolidierung von IT-Dienstleistern mit sich bringt. Lesen sie jetzt das spannende Interview:

Diese Pressemitteilung enthält multimediale Inhalte. Die vollständige Mitteilung hier ansehen: https://www.businesswire.com/news/home/20210917005152/de/

(Photo: Business Wire)

Beim innovativen IT-Beschaffungskonzept von Cox Automotive wird der Nutzen für die Zukunft des Unternehmens ein höhere Priorität zugeordnet als den Kosten. Dadurch können Implementierungszeiten im großen Maßstab verkürzt werden.

Der innovative Ansatz von Cox Automotive beschleunigt die Bereitstellung von IT-Lösungen in großem Umfang, indem das Unternehmen den gemeinsamen Erfolg vor die Kosten stellt.

Die Konsolidierung von Lieferanten wird traditionell als Lösung zur Kostenoptimierung angesehen doch CTO David Brooks und das Produktentwicklungsteam von Cox Automotive haben einen anderen erfolgreichen Ansatz bei der Beschaffung von IT-Lösungen gefunden. Die strategische Partnerschaften mit hoch qualifizierten Tech-Partnern wie FPT.

Die Cox Automotive Product Group (CAPG) begann Anfang 2019 einen neuen strategischen Ansatz zu verfolgen und die mehr als 190 IT-Zulieferer zu konsolidieren. Der ausschlaggebende Punkt dafür war, dass durch die starke Fragmentierung in diesem Bereich die Geschäftstätigkeit des Unternehmens beeinträchtigt wurde was präzise Prognosen verhinderte.

Das Unternehmen erkannte frühzeitig die Chance interne Prozesse zu überdenken und zu rationalisieren. Brooks und Chief Product Officer Marianne Johnson starteten eine Ausschreibung für einen Konsolidierungsprozess, mit dem die Unternehmenseigene Ressourcen besser an die Nachfrage angepasst werden sollten. Dadurch erhoffte sich das Team eine Verkürzung der Lieferzeiten, Steigerung der Produktivität und die Minimierung von Ausfallrisiken.

Mehr als ein Jahr nach der Konsolidierung, bei der sich eine Kerngruppe von drei Anbietern im Rahmen eines Champion/Challenger-Modells herauskristallisierte, sprachen Brooks und Alwyn Joseph, Chief Revenue Officer bei FPT Software(Gewinner der Ausschreibung) mit uns darüber, was sie erreicht haben und welche Erkenntnisse sie aus dem Prozess gewinnen konnten.

Bitte erläutern Sie uns, welche Ziele Sie mit der Konsolidierungs-Strategie erreichen wollten.

DAVID BROOKS: Wir wussten, dass es Möglichkeiten zur Kostenoptimierung gab, aber das war nicht unser Hauptaugenmerk. Wir waren davon überzeugt, dass wir mit einer strategischen Partnerschaft unsere Produktion schneller hochfahren, Qualifikationslücken schließen und unsere Belegschaft flexibler gestalten könnten.

Schon früh entschieden wir uns dafür, dem Nutzwert eine höhere Priorität als den Kosten einzuräumen. Wir wollten die Produktivität unseres Entwicklungsteams bei der Entwicklung neuer Funktionen steigern. Gleichzeitig wollten wir es in die Lage versetzen, Innovationen zu entwickeln und als autonome Scrum-Teams zu agieren.

Welche Schlüsselfaktoren haben Sie bei Ihrem Auswahlprozess berücksichtigt?

BROOKS: Da wir auf der Suche nach einem Partner für die gemeinsame Entwicklung waren, mussten wir sicherstellen, dass unser zukünftiger Partner über talentierte Entwickler verfügt. Wir wussten, dass die zusätzlichen Mitarbeiter in unsere Entwicklungsteams eingebettet sein werden und dass Ihre Fähigkeit und ihr Know-how, entscheidend dafür sein würde, sich den Respekt der Teammitglieder zu verdienen.

Auch die Unternehmensgröße des Anbieters im Verhältnis zu unserer Größe war wichtig. Wir wollten nicht das Risiko eingehen, der größte oder gar der einzige Kunde eines kleinen Unternehmens bzw. ein unbedeutender Kunde eines Großunternehmens zu sein. Unser Ziel war es, ein Partner-Unternehmen zu finden, das groß genug ist, um unsere Anforderungen zu erfüllen.

Wir haben uns auch die Fluktuationsrate und die Dauer der Betriebszugehörigkeit als Schlüsselkennzahlen genau angesehen. Viele Beratungsunternehmen verbrauchen ihre Mitarbeiter zu schnell oder verkaufen jüngere Mitarbeiter an andere Unternehmen weiter. Mit einer Fluktuationsrate von 15 % kann man kein Entwicklerteam aufbauen. Aufgrund dessen wollten wir unbedingt langfristig zusammenhängende Teams aufbauen, damit eine natürliche Team-Dynamik entstehen kann.

Was war für Sie als Teilnehmer am Ausschreibungsprozess aus Anbietersicht am wertvollsten?

ALWYN JOSEPH: Für uns war es äußerst wertvoll, dass Cox Automotive die Anforderungen klar formulieren konnte - nicht nur in Bezug auf Fähigkeiten oder Zahlen, sondern auch in Bezug auf Geschäftsziele und strategische Absichten. Sie wussten ganz genau, was sie erreichen wollten.

Bei einer Ausschreibung für eine IT-Partnerschaft dieser Größenordnung war es für uns als Teilnehmer auch sehr wichtig zu beurteilen, ob wir gut zusammenpassen. Dank der Einblicke in die Unternehmenskultur und in das Modell der gemeinsamen Entwicklung von Cox Automotive konnten wir sicherstellen, dass die Partnerschaft für beide Seiten eine gute Lösung darstellte.

Wie sieht es jetzt aus, nachdem Sie ein Jahr lang mit diesem neuen Modell gearbeitet haben?

BROOKS: Ich bin schon erstaunt, dass wir die Umstellung ohne große Herausforderungen gemeistert haben. Die Führungskräfte vor Ort schätzen unsere Mitarbeiter sehr.

Wir sind auf einige Probleme mit Kommunikationsfähigkeiten und persönlichen Konflikten gestoßen, aber das haben wir auch schon bei internen Teams erlebt. Der Wert, den wir aus diesem partnerschaftlichen Engagement ziehen, besteht darin, dass sich das FPT-Team darauf konzentriert, unser Unternehmen und unsere Kultur kennenzulernen. Zum Beispiel haben sie die Cox Academy ins Leben gerufen, um die FTP Mitarbeiter, die an dem Projekt beteiligt sind zu schulen - und ihnen dabei zu helfen, unseren Prozesse und die Unternehmenskultur zu verstehen.

JOSEPH: Ich stimme zu, es war eine großartige Initiative. Als wir uns zum ersten Mal mit den Teams zusammengetan haben, gab es ein paar anfängliche Schwierigkeiten, was allerdings zu erwarten war. Nach diesen anfänglichen Testläufen wurden innerhalb von sechs Monaten über 1.000 weitere Teammitglieder eingebunden. Dabei ging es uns vor allem darum die richtigen Leute für die jeweiligen Teams zu finden, die Unsere Unternehmenskultur und Prozesse verstehen und wertschätzen. Mit der Cox Academy haben wir eine echte Erweiterung geschaffen. Darüber hinaus haben wir eine eigene Geschäftseinheit zur Unterstützung der Ziele von Cox Automotive gegründet und maßgeschneiderte Karrieremodelle und Personalrichtlinien eingeführt, um sicherzustellen, dass die Teammitglieder die Möglichkeit haben, sich in ihrer beruflichen Laufbahn weiterzuentwickeln.

BROOKS: Wir können bisher hervorragende Ergebnisse verzeichnen. Wir entwickeln gemeinsam Produkte, und unsere Teams wachsen zusammen und reifen. Außerdem haben wir gemeinsam eine detaillierte Engineering Scorecard entwickelt, mit der die Produktivität der Entwickler (z. B. die Menge an abgeliefertem Programmcode und dessen Qualität), weiche Faktoren (wie etwa der Net Promoter Score und Relationship Score) sowie die finanziellen Aspekte gemessen werden können.

JOSEPH: Ja, wir haben gemeinsam aussagekräftige Messverfahren entwickelt, die die gemeinsame Entwicklung und die Lösung realer geschäftlicher Herausforderungen fördern und gleichzeitig dafür sorgen, dass Produktivität, Codequalität und Prozessdisziplin mit den Zielen im Einklang stehen. Es geht nicht darum, die Messverfahren als Waffe zu nutzen, sondern darum, dass die Mitarbeiter wissen, wo sie stehen, dass sie sich daran messen und von diesem Punkt aus wachsen können.

Wie gehen Ihre Teams bei der Schaffung von Innovationen und bei der gemeinsamen Produktentwicklung vor?

BROOKS: Bei Innovationen gehen viele irrtümlicherweise davon aus, dass sie nebenbei geschaffen werden müssen oder als vierteljährliche Aktivität vorgeschrieben sind. Bei unseren Teams findet Innovation Tag für Tag auf der Scrum-Ebene statt. Die Lösungsteams legen eine Business Capability bzw. eine geschäftliche Herausforderung fest, die erfüllt bzw. gelöst werden muss, oder sie erhalten diese als Vorgabe. Dann arbeiten sie gemeinsam an der Lösung des Problems. Wir konzentrieren uns auf die Schaffung einer agilen Organisation mit agilen Teams, die für ihr Produkt bzw. ihren Schwerpunktbereich selbst verantwortlich sind. Die Teams kennen die Anforderungen des Kunden und erarbeiten mit ihm gemeinsam neue Wege zur Lösung dieser Probleme. Wir von Cox Automotive sind davon überzeugt, dass wahrhaft agile Modelle die gemeinsame Entwicklung und die Schaffung von Innovationen auf jeder Ebene und in jedem Kontext ermöglichen. Es handelt sich um eine bestimmte Arbeitsweise, die im Alltag praktiziert wird. Wir halten nichts davon, Agilität nur als Bereitstellungsmodell zu implementieren. Wichtiger ist uns eine agile Denkweise.

Change Management ist ein elementares Thema - Wie haben Sie Ihre Teams auf diese Veränderungen vorbereitet?

BROOKS: Wir haben unseren Mitarbeitern schon früh klargemacht, dass die Konsolidierung von Anbietern nicht die Kosten im Vordergrund stehen und das wir unsere Teams nicht entlassen oder ersetzen wollen. Unsere Bemühungen gelten den externen Ausgaben um genau zu sein wie wir am besten unsere IT-Ressourcen verwalten und messen können. Wir haben zwei Jahre damit verbracht, das Modell und die Erfolgsfaktoren zu entwickeln, und jetzt nutzen wir diese Grundlage um die Skalierung der Projekte voranzutreiben.

Wir können uns auch glücklich schätzen, dass wir über ein hervorragendes technisches Betriebsteam verfügen, dass in die Entwicklungsteams integriert ist und quasi als Stabsstelle für die Führungskräfte in der Entwicklung fungiert.

JOSEPH: Wir waren uns darüber völlig im Klaren, dass es bei dieser Initiative nicht nur um die Anbieterkonsolidierung ging, sondern auch darum, dass Cox Automotive die Produktbereitstellung auf ein beschleunigtes globales Modell umstellt.

Unser Team brauchte viel Zeit und Mühe, um die technischen Führungskräfte mit Hilfe eines datengesteuerten Modells über unsere Liefergeschwindigkeit, den Wert der Lieferung und die Co-Creation-Modelle aufzuklären, um sicherzustellen, dass sie sich voll und ganz darauf einließen, bevor wir die Teams einführten.

Wie bei jedem Transformationsprogramm war die Akzeptanz das wichtigste Ziel und die größte Herausforderung, die wir gemeinsam meisterten, indem wir mit größtmöglicher Transparenz und Engagement zusammenarbeiteten, damit die Partnerschaft von den finanziellen Investitionen über die Einbindung der Führungskräfte bis hin zu allen anderen Aspekten funktioniert. Ohne die Akzeptanz und die uneingeschränkte Bereitschaft der Teams, die Umstellung voranzutreiben, hätte uns meiner Meinung nach keine noch so herausragende Führung oder Entscheidungsfindung zu dem Erfolg verholfen, den wir erreicht haben.

War es eine bewusste Entscheidung, Ihre Zulieferer geografisch zu streuen?

BROOKS: Ehrlich gesagt war dies wohl eher eine glückliche Fügung als strategische Absicht. Die Zulieferer, die zum Zuge kamen, wiesen eine natürliche geografische Diversifizierung auf: Sie stammen aus Vietnam, Osteuropa und Indien. Im Nachhinein betrachtet ist es sehr nützlich, dies bei jeder Beurteilung zu berücksichtigen.

Was raten Sie anderen Unternehmen, die ihre Beschaffungsstrategie für die Produktentwicklung ändern möchten?

BROOKS: Achten Sie darauf, dass Sie über solide Betriebs- und Lieferprozesse verfügen, bevor Sie eine solche Initiative anstoßen. Entscheidend ist, dass Sie in der Lage sind, Software intern zu definieren, zu entwickeln und bereitzustellen, um einen wirklich geeigneten Partner zu finden und ihn schnell einzuführen.

JOSEPH: Ausgehend von unseren Erfahrungen als Unternehmen, zu denen sowohl Erfolge als auch Misserfolge zählen, ist das allerwichtigste Element bei der Transformation der Mensch. Erfolgreiche Unternehmen stellen sicher, dass funktionsübergreifende Teams im Einsatz sind, dass die Teams ihre derzeitigen Aufgaben und ihre künftige Position in der Zeit nach der Transformation genau kennen und dass sie über genügend Daten verfügen, um alle Beteiligten davon zu überzeugen, warum die Initiative für jedes einzelne Teammitglied wichtig ist. Dazu zählt auch die Frage „Was habe ich selbst davon?". Intern bei FPT handhaben wir genau dasselbe Modell, um sicherzustellen, dass die Mitarbeiter neue Modelle, neue Unternehmenskulturen und neue Prozesse annehmen, ihre Weiterentwicklungsperspektiven kennen und wissen, warum die Transformation für den Kunden wichtig ist. Die Definition und die effiziente Kommunikation dieser Aspekte haben sehr großen Einfluss auf die Geschwindigkeit der Einführung, die Qualität der Ausführung und die Kundenbindung.

Die Ausgangssprache, in der der Originaltext veröffentlicht wird, ist die offizielle und autorisierte Version. Übersetzungen werden zur besseren Verständigung mitgeliefert. Nur die Sprachversion, die im Original veröffentlicht wurde, ist rechtsgültig. Gleichen Sie deshalb Übersetzungen mit der originalen Sprachversion der Veröffentlichung ab.

Originalversion auf businesswire.com ansehen: https://www.businesswire.com/news/home/20210917005152/de/

Contacts

Fr. Trinh Sao Mai
Head of Global Marketing & Communication
FPT Software
E-Mail: MCP.PR@fsoft.com.vn

Wir möchten einen sicheren und ansprechenden Ort für Nutzer schaffen, an dem sie sich über ihre Interessen und Hobbys austauschen können. Zur Verbesserung der Community-Erfahrung deaktivieren wir vorübergehend das Kommentieren von Artikeln.