„Sehen Sie, ich bin nicht mehr der Böse“

Telekom-Chef Timotheus Höttges stehen unruhige Zeiten bevor: gleich zwei neue Vorstände und ein eventueller Megadeal. Wie er sich darauf vorbereitet? Das Handelsblatt hat ihn begleitet.


Nur einmal kurz durchatmen. Am schwarzen Kleinbus zieht die Baden-Badener Innenstadt vorbei. Timotheus Höttges lehnt auf der Rückbank den Kopf zurück und schließt die Augen. Den ganzen Tag hat der Vorstandsvorsitzende der Deutschen Telekom geduldig Fragen beantwortet. Im Auto, im Flugzeug, auf der Bühne. Zu seinem Unternehmen, zur Strategie, zu sich. Er hat offen über seine Zukunft gesprochen, darüber, was er ändern würde, wenn er noch einmal 30 wäre, und wie es mit der Telekom weitergehen soll. Doch nun muss er sich kurz konzentrieren. In 15 Minuten steht der nächste Vortrag an, der zweite an diesem Tag. Eine Fünf-Sekunden-Atempause im Dunklen – dann macht er die Augen wieder auf.

Es ist das erste Mal, dass Höttges sich einen Tag lang von einer Journalistin begleiten lässt. Ende des Jahres wird er vier Jahre Vorstandschef sein. Die Zeit hat er bisher problemlos und vor allem skandalfrei überstanden: kein großer Personalabbau, keine Spitzelaffäre wie sein Vorgänger, keine Megadeals. Doch jetzt stehen Veränderungen an.

Die Großkundentochter T-Systems muss saniert werden, sie schreibt seit Jahren Verluste. Es wird immer deutlicher: Aus eigener Kraft wird die Tochter es wohl nicht mehr schaffen, profitabel zu werden. Mit dem künftigen Chef Adel Al-Saleh steht womöglich ein Teilverkauf an, der Tausende Mitarbeiter betreffen wird. Es werden unruhige Zeiten.

Gleichzeitig wird in den USA eine Milliardenfusion verhandelt. Die Telekomtochter T-Mobile US soll mit dem Wettbewerber Sprint zusammengehen, die Telekom will aber nach einem Zusammenschluss die Oberhand behalten. Die US-Tochter trägt mittlerweile fast die Hälfte zum Konzernumsatz bei. Sie ist die einzige, die wächst.

Höttges dritte Herausforderung: In Deutschland erwirtschaftet der Konzern mit fast 40 Prozent noch immer die höchsten Margen, doch das Geschäft wächst kaum noch. Die Konkurrenz hat es geschafft, die Telekom in die Enge zu treiben. Mit deren Internetgeschwindigkeiten kann sie nicht mithalten und verliert trotz Milliardeninvestitionen in Ballungsgebieten Marktanteile. Auch das Deutschland-Geschäft bekommt einen neuen Chef – und damit der mehr Chancen auf Erfolg hat, muss die Telekom in Brüssel und Berlin möglichst viele Punkte ihrer Regulierungs-Wunschliste durchsetzen. Und das ist Chefsache.

Amerika, T-Systems und das Deutschland-Geschäft – Höttges muss es gelingen, diese Herausforderungen zu bewältigen. Sie werden über die Zukunft des Konzerns entscheiden. Der Aufsichtsrat beobachtet ihn genau. Höttges muss nun zeigen, was er kann.


Aber zuerst gibt es Ingwertee mit Zitrone. Der gemeinsame Tag startet um kurz nach elf Uhr. Handschlag im geleasten Firmenjet. Der Chef kommt zu spät. Zu lange hing er am Morgen in der Konzernzentrale in Bonn fest. Sein Tag begann um sechs Uhr. Zwei Stunden Sport, kein Frühstück, keine Zeit. Erster Stopp an diesem Tag ist Brüssel. Dort soll er einen Vortrag halten, an einer Diskussionsrunde teilnehmen und sich mit der neuen EU-Digitalkommissarin Marija Gabriel treffen.

Das Flugzeug liegt ruhig in der Luft. Der Vorstandschef trinkt seinen Tee und liest das Manuskript für seine erste Rede. „Seit ich CEO der Deutschen Telekom bin, habe ich das größte Investitionsprogramm der Unternehmensgeschichte durchgeführt“, steht dort. Er habe 55 Milliarden Euro Schulden aufgenommen, soll er sagen. Und das seine Kalkulation gewesen sei, dieses Geld zurückzuverdienen. Dass er gedacht habe, die Bereitschaft, Risiken einzugehen und Verantwortung für Europa zu übernehmen, würde von den Regulierungsbehörden belohnt.

Die Regulierung in Europa sei derzeit schlecht für die Telekommunikationsanbieter und damit für die Digitalisierung, wird er später von der Bühne aus Politikern, Lobbyisten und Unternehmern zurufen und das mit Zahlen einer Studie der Beratungsgesellschaft Accenture belegen. 2006 hätten europäische Telekom-Unternehmen gemeinsam einen Ertrag vor Steuern und Zinsen (Ebit) von 63 Milliarden Euro erwirtschaftet. 2016 seien es nur noch 32 Milliarden gewesen. „Minus 49 Prozent“, wird er in den Saal rufen.

Erste Landung

Die Deutsche Telekom hat zwischen 2006 und 2016 das Ebit von 5,3 auf 9,2 Milliarden Euro gesteigert. Plus 73 Prozent. Der Konzern ist der erfolgreichste Telekommunikationsanbieter in Europa. Im ersten Halbjahr dieses Jahres stieg der Umsatz um knapp sechs Prozent auf mehr als 37 Milliarden Euro. Der bereinigte Konzernüberschuss erhöhte sich um rund zwei Prozent auf mehr als 2,1 Milliarden Euro. Auf diesen Erfolg ist Höttges stolz.

Nur werden die schönen Wachstumszahlen nicht mehr in Deutschland, sondern in den USA geschrieben. „Wir haben eine privilegierte Position, weil wir einen wesentlichen Teil unseres Geschäfts in den USA machen“, erklärt der Vorstandschef. „T-Mobile US wächst zweistellig. In Deutschland investieren wir fünf Milliarden Euro im Jahr, und wenn wir 0,5 Prozent Wachstum erreichen, gehen bei uns die Champagnerflaschen auf.“ Das sei auch eine Folge falscher Regulierung.

Im Deutschland-Geschäft arbeiten 68.000 Menschen. Bei steigenden Investitionen muss der Konzern Kosten senken, sonst schmelzen die Margen. Doch starker Personalabbau ist beim Ex-Staatskonzern keine Option. „Wenn du das Spiel nicht gewinnen kannst, musst du dessen Namen ändern“, hat Höttges einmal gesagt – und das versucht er.

Der Konzern ist verpflichtet, Wettbewerbern zu einem festgelegten Preis Zugang zu seinem Netz zu gewähren. Doch die Telekom will das nicht mehr. Wenn sie nicht die alten Kabel nutzt, sondern neue verlegt, will sie den Nutzungspreis selbst bestimmen.

Das soll auch das Leben von Dirk Wössner leichter machen. Zum neuen Jahr übernimmt der langjährige Telekommanager den Vorstandsposten für das Deutschland-Geschäft von Niek Jan van Damme. Acht Jahre war der dafür zuständig. Er hat es zuletzt geschafft, dass das Geschäft wieder leicht wächst. Doch in einigen Gebieten verliert die Telekom Marktanteile, weil das Netz der Konkurrenten schneller ist. Er muss die fünf Milliarden Investitionen des Konzerns im Jahr nun sinnvoll einsetzen.

Landeanflug auf Brüssel. „Schön“, sagt Höttges. Er hat sich kurz abgewendet und schaut aus dem Fenster. Ein einsames altes Herrenhaus ragt zwischen Bäumen und satten Wiesen hervor. Mal drei Sekunden keine Telekom.

Am Flughafen wartet ein Kleinbus. Immer wartet jemand. Für Höttges gibt es kein Ankommen ohne Weiterfahrt. Der Fahrer müht sich durch den dichten Verkehr in die Brüsseler Innenstadt. Vor der Veranstaltungshalle streift der Telekom-Chef sein Jackett über. Ein offener Knopf am Ärmel beweist: Die Knopflöcher sind echt, die Knöpfe nicht nur aufgenäht. Das ist bei Maßanzügen üblich. Von der Stange gibt es für den Zwei-Meter-Mann wenig. Kurz überlegt der Vorstandsvorsitzende, ob er eine Krawatte braucht, und entscheidet sich dann dafür. Sie ist dann doch noch immer irgendwie ein Symbol des Respekts.

Im Auto

Dann geht es los: Treffen mit der EU-Kommissarin. Keine Pause. Eindringliche Forderung nach weniger Regulierung auf der Bühne. Paneldiskussion. Höttges argumentiert zwischenzeitlich mit erhobener Faust: „In Amerika ermöglichen sie es jedem, so kompetitiv wie möglich zu sein. Von denen können wir lernen, dass die ganze Regulierung einfacher sein sollte.“ Die Empörung ist echt. Er hat einen Plan, und er will das Spiel gewinnen.

Vor der Tür trifft Höttges auf einen Lobbyisten der Kabelanbieter. Der Wettbewerb trennt, aber der Ruf nach weniger Regulierung eint. „Sehen Sie, ich bin nicht mehr der Böse“, ruft Höttges ihm zu. „Sie haben mich immer zu dem Bösen gemacht.“

Der Böse. Noch zweimal wird er an diesem Tag das Wort in den Mund nehmen, wenn er am Abend bei den Baden-Badener Unternehmergesprächen spricht. Er, der von sich behauptet, er wolle nicht beliebt sein, sondern respektiert werden, wird etwa sagen: „Ich war auf einmal nicht mehr der Böse, der mit Gummistiefeln in den Büchern stand.“ Da wird er die Geschichte erzählen, wie er sich 2013 im Silicon Valley auf den Wechsel vom Finanzvorstand zum Vorstandsvorsitzenden vorbereitet hat. Wie er raus musste aus den Büchern.


Seit fast 18 Jahren ist Timotheus Höttges bei der Deutschen Telekom. Sie gibt ihm ein „Zu-Hause-Gefühl“. Er mag die Solidarität unter den Mitarbeitern. Sein erster Chef: René Obermann. Höttges war von dem späteren Telekom-Chef beeindruckt, „weil er eine Vision hatte und nicht nur das Geld von anderen verwaltet hat“, erzählt er. Er selbst gilt oft als Zahlenmensch. Kritischer Zahlenmensch.

Wieder drängt sich der Kleinbus durch die Straßen der belgischen Hauptstadt Richtung Flughafen. Festgefahren sein, in der Meinung, im Tun, das will Höttges auf keinen Fall. Damit ihm das nicht passiert, sei es wichtig, sein Ziel fest vor Augen zu haben, sagt der 55-Jährige, „und immer unzufrieden zu sein. Auch wenn das die Mitarbeiter manchmal nervt. Wenn man zufrieden ist, muss man etwas anderes machen. Und man braucht Kritik von außen.“ Die häufigste Kritik an Timotheus Höttges: dass er nicht genug Kritik bekommt.

Er ist Vorstandsvorsitzender, zwei Meter groß, schaut grimmig, wenn ihm etwas nicht passt, wird laut, wenn es nicht läuft. Höttges fordert, hinterfragt, streitet. Ziel ist es schließlich zu gewinnen und er ist nicht nur Trainer, sondern auch Quarterback. Wer ihn angreifen will, braucht ein breites Kreuz.

An der Telekom stört ihn die Tendenz zur Risikominimierung: „Es gibt zwei Fehlertypen: den, im bestehenden Geschäft etwas falsch zu machen, und den, eine Chance nicht zu sehen. Ich frage mich: Was ist eigentlich schlimmer? Die Telekom neigt dazu, den Fehlertyp eins zu minimieren. Das ist schade, denn die Telekom weiß so viel und hindert sich selber daran, es umzusetzen.“ Neue Themen umzusetzen sei nach wie vor kompliziert, sagt er. „Ich habe vieles ändern können, aber diese Mammutaufgabe braucht Jahre.“

Die Zeit im Auto oder Flugzeug ist oft seine einzige Pause am Tag. Durchatmen. „Wenn ich noch einmal 30 wäre, würde ich wahrscheinlich in einem kleineren Unternehmen arbeiten“, denkt er laut nach. „An Mut hätte es mir nicht gefehlt, ich bin nur anders sozialisiert worden.“ Schon im Studium habe er beim Pharmaunternehmen Bayer und danach immer in großen Konzernen gearbeitet.


Mittagessen im Flugzeug

Das wird wahrscheinlich auch erst einmal so bleiben. Im Dezember steht seine Vertragsverlängerung an. Wie üblich, ein Jahr vor Ablauf. Die Chancen stehen gut. Der Aufsichtsrat ist in Summe zufrieden mit seiner Arbeit.

Höttges kann sich also Zeit lassen mit seiner Zukunftsplanung. Eine konkrete Idee hat er noch nicht. „Ich möchte eine Routine, die mich ausfüllt, auf die ich stolz sein kann.“ Er will mehr Zeit für die Familie und sich. „Manchmal vergessen Manager sich selbst“, meint er. Man achte immer auf den Job, aber nicht darauf, was man eigentlich selbst möchte. „Ich habe mich zwischendurch gefragt: Wer bist du eigentlich noch?“, erklärt der Manager. Heute sei sein Motto deshalb: „Stay happy as a person, denk einfach auch mal an dich.“

Zwischen Montag und Freitag habe er seit 30 Jahren kein Privatleben gehabt, sagt Höttges. „Es wäre ein No-Go für mich, sich zu einem privaten Abendessen zu verabreden.“ Aber am Wochenende gelte dann: „Work hard, play hard.“ Dann will der passionierte Golfspieler Sachen machen, die in Erinnerung bleiben.

Als Getriebener würde sich Höttges nicht bezeichnen. Das ist ihm zu passiv. Er habe eine starke intrinsische Motivation, sagt er. „Ich liebe knifflige Aufgaben, die Suche nach Lösungen.“

Irgendwann werde er sich auch die Frage stellen müssen, was mit seinem Geld passiert. „Ich finde es nicht gut, wenn Kinder große Vermögen erben“, erklärt er. Vielleicht würde er nach der Zeit bei der Telekom auch noch mal studieren – nicht unbedingt an der Uni, sondern „draußen in der Welt“. Ihn interessiere moderne Kunst oder wie sich die Gesellschaft weiterentwickelt. „Mich beschäftigt die Nachhaltigkeit unseres Seins“, sagt Höttges nachdenklich. „Wie funktioniert das mit sieben oder acht Milliarden Menschen auf der Welt?“


Das Flugzeug hebt ab. Die Zeit bis zum Flughafen Karlsruhe reicht für ein sehr spätes Mittagessen. Spaghetti Arrabiata. Das Hemd bleibt weiß.

Höttges‘ Zeit als Vorstandsvorsitzender ist bisher skandalfrei. „Die letzten vier Jahre waren vergleichsweise ruhig“, sagt er selbst. „René hatte einen härteren Job.“ In die Amtszeit seines Vorgängers René Obermann war unter anderem die Aufdeckung der Spitzelaffäre gefallen, bei der Mitarbeiter und Journalisten ausgespäht wurden. Höttges hat einen Plan aufgestellt und den bisher eingehalten: „Die Konzernziele, die wir beim Kapitalmarkttag 2015 kommuniziert haben, haben wir erreicht.“

Deswegen will er auch an der Strategie festhalten. Mitte September tagte der Aufsichtsrat in Hamburg. Höttges hat den Kontrolleuren erklärt, es werde Verfeinerungen, keine Änderungen geben. Er will weiterhin: bestes Netz, besten Service, beste Produkte und führend bei Geschäftskunden sein. Um dahin zu kommen, soll unter anderem eine neue Mittelstandsoffensive kommen. Schließlich will die Telekom der Vorreiter bei der Digitalisierung sein.

Die kann dem Konzern jedoch nicht nur helfen, sie kann ihn auch bedrohen. Nachdem der Kurznachrichtendienst WhatsApp den Umsatz mit SMS vernichtet hat, haben die Telekommunikationsanbieter das verstanden. Zwar habe man diesen Einschlag mittlerweile aufgefangen, sagt Höttges, aber „die Gefahr der Substitution bleibt weiter erhalten.“ Wie immer, wenn er etwas verdeutlichen will, nummeriert er seine Argumente durch. Es gebe vier strategische Bedrohungen, erklärt er: Angebote, die jenes der Telekom ersetzen; völlig neue Geschäftsmodelle etwa durch komplexe Technologien wie den Super-Mobilfunkstandard 5G; digitale Konkurrenten, die mit deutlich weniger Personal auskommen, und den klassischen Wettbewerb zum Beispiel über den Preis. Wenn etwa Amazon über seinen Sprachassistenten Alexa Telefondienste anbieten würde, könne es eng werden.

Zweite Landung

Landeanflug auf Karlsruhe. Hinter den Fenstern beginnt es zu dämmern. Themenwechsel. „Deutschland ist ein schönes Land“, sagt Höttges. Als er jung gewesen sei, wäre ihm das noch nicht so aufgefallen, aber heute dafür immer wieder. Nach der Landung verabschiedet sich der Pilot und erklärt, er warte dann hier, bis es später nach Paris weitergehe. Spätestens um 22 Uhr müsse die Maschine aber wieder starten, danach ist in Karlsruhe Nachtruhe. Draußen steht der schwarze Kleinbus. In Baden-Baden warten sie schon.

Wenn Timotheus Höttges genervt ist, zieht er die Augenbrauen zusammen. Wenn er richtig genervt ist, beißt er kurz die Zähne zusammen und dreht den Kopf zur Seite. Wenn er dann wieder nach vorne schaut, hat er was zu sagen.
„Es kann nicht sein, dass Arztpraxen tagelang nicht erreichbar sind. Wenn ich so etwas in der Lokalpresse lese, werde ich sauer. Das gehört zur Grundversorgung. So etwas müssen wir in kürzester Zeit hinbekommen“, erklärt der Manager. Die Verbesserung des Service ist für ihn eine der wichtigsten Aufgaben. Etwa 250 Beschwerden von Kunden gehen pro Woche direkt im E-Mail-Postfach des Vorstandschefs ein. Wenn es geht, beantwortet er sie selbst.


Als der Kleinbus vor dem Palais Biron in Baden-Baden hält, ist es dunkel. Angestellte und Organisatoren der Baden-Badener Unternehmergespräche stehen in der Eingangshalle. „Jetzt haben wir sie warten lassen“, entschuldigt sich Höttges. Einer antwortet darauf: „Kein Problem, wir sind zu Vodafone gewechselt.“ Der Telekom-Chef grinst. Bevor er weitergeht, sagt er: „Na, das ist die richtige Einstellung.“ Das kann er nur als Witz gut finden.

Vor dem Vortrag legt Höttges Krawatte und Jackett ab. Vor den rund 30 Managern spricht er über „digitalen Optimismus“. Sein Lieblingsthema. Um zu erklären, was in Europa bei der Digitalisierung schiefläuft, verweist er auf den bekannten Philosophen Thomas Hobbes. Der habe das Bild des homo homini lupus geprägt. Das bedeutet, der Mensch ist dem Menschen ein Wolf, aber das Publikum braucht keine Übersetzung. „Wir unterstellen immer, dass alles, was groß ist, eine Bedrohung ist“, sagt Höttges. „Deswegen lieben wir auch den vermeintlich kleinen Mittelstand und haben Angst vor der großen Digitalisierung.“

In den USA würde dagegen das Bild des Menschen, der spielerisch lernt, das Bild des Homo ludens, vorherrschen. Damit Digitalisierung möglich sei, müssten die Menschen ihre Grundeinstellung ändern. „Wir haben in Deutschland bei der Digitalisierung kein Erkenntnisproblem, wir haben ein Umsetzungsproblem.“ Ein Teilnehmer fragt, wie man das denn in seinem Konzern schaffen würde. Höttges‘ Antwort: „Die Telekom ist eine noble Lady. Die können sie nicht einfach durch die Gegend schleudern, sondern müssen sie zum Tanzen auffordern. Aber wenn sie will, dann tanzt sie.“

Es ist fast 21.30 Uhr, als der Kleinbus wieder vor dem Flughafen hält. Verabschiedung mit Handschlag. Für Höttges geht es weiter nach Paris. Am nächsten Tag wird er Analysten treffen, die später schreiben, die Telekom biete eine der interessantesten Geschichten im europäischen Sektor.