Wie SAP und Lidl Hunderte Millionen Euro versenkt haben

Der Softwarekonzern sollte den Handelsriesen in die digitale Transformation begleiten. Doch die Kooperation wurde zum Lehrstück des Scheiterns. Kosten: wohl 500 Millionen Euro.


Mit riesigen Ambitionen war das Projekt gestartet, kein Superlativ schien zu groß. „Das größte Transformationsprojekt der Unternehmensgeschichte“, nannte Lidl die Einführung von SAP für seine gesamte Firmen-IT, einschließlich der Warenwirtschaft, des heikelsten Bereichs bei jedem Händler. Als „Kunststück am Herzstück“ bezeichnete es Alexander Sonnenmoser, Bereichsvorstand IT-Systeme bei Lidl.

Der Erfolg schien programmiert. Lidl und SAP, beide Marktführer in ihrem Bereich, hatten mehr als 1000 Mitarbeiter auf das Projekt angesetzt und eine dreistellige Zahl von Beratern engagiert. Was sollte da schon schiefgehen? Ein klingender Name war auch schnell gefunden: „Elwis“ – kurz für „elektronisches Lidl Warenwirtschaftsinformationssystem“.

Und doch steuerte der Umbau der zentralen IT so konsequent ins Desaster, dass er als Lehrstück taugt für andere Großkonzerne, quasi als Leitfaden, wie man es nicht machen sollte.

Noch im April vergangenen Jahres zeichnete SAP seinen Kunden Lidl auf einer rauschenden Feier in seiner Firmenzentrale in Walldorf mit dem Quality Award in Bronze aus. Doch zur gleichen Zeit eskalierte es bereits in den Führungsetagen des Handelskonzerns. Im Mai 2017 musste IT-Bereichsvorstand Sonnenmoser gehen. Und ab da ging es nur noch darum, wie man mit möglichst wenig Gesichtsverlust aus der ganzen Geschichte herauskommt.

Denn der angerichtete Schaden ist kaum zu reparieren. Die kolportierten Kosten in Höhe von 500 Millionen Euro, die das Unternehmen jetzt abschreiben muss, will Lidl nicht bestätigen. SAP spricht von „reinen Mutmaßungen“, die „in keiner Weise nachvollziehbar“ seien – zumal die „gewonnenen Erkenntnisse und Erfahrungen“ in andere IT-Projekte einflössen.


In der IT-Branche gilt diese Summe aber nicht als abwegig: Wenn internationale Projekte scheitern, kommt es durchaus zu Abschreibungen in dieser Höhe, berichten Insider. Gerade wenn sich die Einführung über fast sieben Jahre hinzieht wie in diesem Fall.

Schlimmer noch: „Lidl fängt jetzt praktisch wieder bei null an“, sagt ein Unternehmensinsider. Zwar kann das Unternehmen einige Erkenntnisse aus dem Projekt mitnehmen. Aber es muss erstmal wieder auf das alte, selbstgestrickte Warenwirtschaftssystem umstellen.

Darüber sagte René Sandführ, Mitglied der Lidl-Geschäftsleitung, vor zwei Jahren, dass es „den heutigen technologischen und unternehmerischen Anforderungen“ nicht mehr gerecht werde. Daran dürfte sich in der Zwischenzeit nichts geändert haben.

„Es war wie so oft bei solchen Projekten“, sagt ein Berater rückblickend. „Es bilden sich Schicksalsgemeinschaften zwischen Projektverantwortlichen und Beratern, die die Augen vor den immer zahlreicheren Problemen verschließen, damit sie sich ihr Scheitern nicht gegenseitig eingestehen müssen.“ Und so steuern sie schleichend in den Abgrund.

Die Kardinalfehler: Sturheit und eine überhebliche Das-haben-wir-schon-immer-so-gemacht-Mentalität. „Bei einem solchen grundsätzlichen Austausch der IT hätten alle Geschäftsprozesse zwingend auf den Prüfstand gemusst“, sagt ein Insider. Doch dazu war die Lidl-Führung nicht bereit.

Beispielsweise steuert Lidl, anders als viele Konkurrenten, die Warenwirtschaft nach Verkaufspreisen und will davon auch nicht abweichen. Die Software „SAP for Retail“ jedoch nutzt standardmäßig Einkaufspreise zur Bewertung der Warenbestände. Das führte im Projekt zu aufwendigen Anpassungen, für die die Berater fleißig Stunden aufschrieben – üblicherweise ein großer Kostenblock.

Viele Probleme haben mit der Organisation zu tun

Summieren sich solche Modifikationen, wird die Software immer komplexer und fehleranfälliger, die Performance sinkt, und die Kosten steigen ins Unbeherrschbare. In einer internen Mitteilung an die Mitarbeiter, aus der die „Heilbronner Stimme“ zitiert, räumte Lidl-Chef Jesper Hoyer ein, dass „die ursprünglich definierten strategischen Ziele nicht mit vertretbarem Aufwand“ erreichbar gewesen seien.

Dabei war unter diesen Umständen genau das absehbar. Lidl hätte beispielsweise in der Deutschsprachigen SAP-Anwendergruppe (DSAG) nachfragen können, wo der Konzern Mitglied ist. Dort kennt man sich mit der Einführung solcher Systeme aus – mehr als 3300 Kunden des Softwarekonzerns haben sich in dem Verein organisiert. Zu konkreten Fällen wie dem Lidl-Projekt mag sich Vorstandsmitglied Jean-Claude Flury nicht äußern, aber er weiß um die Schwierigkeiten, die sich häufig auftun.


„Standardsoftware, wie SAP sie herstellt, ist wie ein Fertighaus“, sagt der IT-Manager, der im Hauptberuf für ein Unternehmen der Pharmabranche tätig ist: Das Konzept steht fest, Bauherren können Details bestimmen, etwa den Zuschnitt von Räumen oder die Lage von Steckdosen. „Wenn man grundlegende Dinge verändert, ist das so, als ob man eine tragende Wand herausreißt.“ Und wie beim Haus gelte: „Je mehr Sonderwünsche man hat, desto teurer wird es.“

Viele Probleme haben nicht mit der Technik zu tun, sondern der Organisation. „Wenn ein Unternehmen voll auf Standardsoftware setzt, muss es die Prozesse anpassen“, sagt Flury. Gerade in der Logistik sei das sehr komplex: „Es gibt übergreifende Lieferketten, in die externe Lieferanten eingebunden sind.“ Ohne „Change Management“, also die Begleitung der Abteilungen, geht es nicht.

Genau das hat auch der Handelskonzern Otto Group erlebt. Auch er wollte den Wildwuchs in der IT durch ein zentrales SAP-System ersetzen. Immerhin brauchte das Unternehmen nur zwei Jahre, bis es 2012 sein Scheitern einsah und das Projekt „Passion for Performance (P4P)“ einstellte. Vorstand Jürgen Schulte-Laggenbeck musste das IT-Ressort abgeben, die Kosten in mindestens hoher zweistelliger Millionenhöhe wurden abgeschrieben.

Mario Zillmann wundert das nicht. „Der Handel ist stärker als andere Branchen von einer veralteten IT-Landschaft und hohem Grad an Eigenentwicklungen geprägt“, beobachtet der Partner beim Marktforschungs- und Beratungsunternehmen Lünendonk.

Viele Firmen hätten jahrzehntelang eigene Systeme genutzt statt Standardsoftware, auch IT-Outsourcing war jahrelang unüblich. Die Folge: „Es gab lange Zeit wenig Austausch im Markt, die Transformation und Adaption neuer Technologien ist daher schwierig.“


Außerdem mangelt es nach Einschätzung des IT-Experten oft an Fachwissen. Dabei geht es nicht nur um die Warenwirtschaft – auch für den Online-Handel benötige man einheitliche Stammdaten, miteinander vernetzte Systeme und eine ansprechende Benutzerführung, von der Fähigkeit der Mitarbeiter, agile Methoden anzuwenden, ganz zu schweigen. „Lidl wird sich im E-Commerce schwertun, wenn man wieder auf 30 Jahre alte Software setzt“, sagt Zillmann. „Das geht am Markt vorbei.“

Doch noch ist auch SAP den Beweis schuldig geblieben, ob seine Software „SAP for Retail“ bei einem großen Discounter nachhaltig die notwendige Performance bringt. Am weitesten ist die Einführung bei Aldi Nord. Dort läuft die Warenwirtschaft der deutschen Regionalgesellschaften bereits über SAP, die Ausweitung auf das internationale Geschäft ist in Arbeit. Doch wie der aktuelle Stand ist und ob es ein Erfolg ist, dazu will sich der Discounter auf Nachfrage nicht äußern.

Hinter den Kulissen hat das Schwarze-Peter-Spiel begonnen

Zum konkreten Fall will sich der Softwarehersteller nicht äußern. Er verweist aber darauf, dass ein Großteil der Händler in Deutschland SAP-Software nutze – auch und gerade Systeme mit der schnellen Datenbank Hana. Diese wollte Lidl ebenfalls einführen.

„Ein großer Elektronikhändler in Asien wickelt damit an einem Tag Umsätze in Milliardenhöhe ab“, heißt es aus Unternehmenskreisen. „Hana kommt häufig im Handel zum Einsatz, weil sie genau die nötigen Leistungswerte bereitstellt, die branchentypisch hohen Datenmengen zu bewältigen und auszuwerten.“

Für SAP ist das Scheitern bei Lidl deshalb doppelt ärgerlich. Zum einen, weil ein aussichtsreiches Geschäft verloren geht. Zum anderen, weil die Berichte dem Ruf schaden. Schließlich knüpfen sie an ein bekanntes Narrativ an: Die Einführung von SAP-Systemen, so eine häufige Klage in der IT-Branche, sei sehr kompliziert.


Der Softwareriese hat in den vergangenen Jahren einiges getan, um die Projekte zu beschleunigen. Bei der Anpassung von Systemen können sich Unternehmen beispielsweise an Modellen orientieren, die für ihre Branche entwickelt wurden. Und das Cloud Computing, bei dem die Nutzer übers Internet auf Software oder Dienstleistungen zugreifen, erfordert weniger Vorbereitung. Unabhängig davon predigt SAP stets, nah am Standard zu bleiben. Aus guten Gründen.

Offiziell teilt Lidl mit, dass die Einstellung von Elwis „keine Entscheidung gegen SAP, sondern für ein eigenes System“ gewesen sei. Lidl werde auch weiterhin mit SAP in anderen Bereichen eng zusammenarbeiten. Doch hinter den Kulissen hat das Schwarze-Peter-Spiel bereits begonnen.

Als Sündenbock scheint sich das Beratungsunternehmen KPS herauszukristallisieren, das den Auftrag hatte, die Einführung zu begleiten. Bei SAP heißt es hinter vorgehaltener Hand spitz, man habe ja nur die Software zur Verfügung gestellt, für die Anpassung seien andere zuständig gewesen. Und in Infos, die von Lidl-Seite durchgestochen wurden, wurde suggeriert, dass KPS nicht rasch genug die Entwicklungsziele erreicht habe.

Dagegen wehrt sich KPS massiv. Matthias Nollenberger, Vice President bei KPS und verantwortlicher Projektmanager für Elwis, betont, es habe „im Vergleich zu ähnlichen Transformationsinitiativen sehr kurze Projektphasen“ gegeben. Für die Entwicklung der globalen Prozessplattform habe das Team nur zwei Jahre gebraucht. Bei der Pilotimplementierung in Österreich, Nordirland und den USA seien die geplanten Startzeiten „punktgenau getroffen“ worden.


Die Lidl-Führung steht nun vor einem Scherbenhaufen. Offenbar seien die Anforderungen an das neue System nicht richtig formuliert worden, sagt ein Experte für Projektmanagement. Das werfe die Frage auf, ob IT-Abteilung und Fachbereiche miteinander geredet hätten: „Das ist häufig ein kritischer Faktor bei Digitalisierungsprojekten.“ So oder so sieht er ein dilettantisches Vorgehen.

Die größte Herausforderung ist für Lidl kurzfristig nun, all die Softwarespezialisten zu halten, die sie in den vergangenen Jahren mit viel Aufwand eingestellt haben. Denn gerade die braucht der Discounter jetzt dringend.

Doch diese begehrten Fachleute dürften wenig Lust verspüren, an der Weiterentwicklung von 30 Jahre alter Software mitzuarbeiten. Falls sie gehen, nehmen sie ihr Fachwissen aus dem Projekt mit. Und für Lidl wäre nach dem Tod von Elwis nicht viel mehr geblieben als hohe Kosten.