"Niemand muss Hunger leiden"

Der neue Rewe-Konzernchef Lionel Souque über das Wettrüsten mit Aldi und Lidl, den Kampf gegen Amazon – und den Sinn verkaufsoffener Sonntage.


WirtschaftsWoche: Herr Souque, wie läuft der Heiligabend in Ihrer Familie ab?
Lionel Souque: Die Verhandlungen mit meiner Frau über die Details laufen noch. Fest steht nur, dass wir die Weihnachtstage in meiner Heimat Frankreich verbringen werden.

Zur klassischen Festvariante gehört in Deutschland, dass Papa kurz vor der Bescherung noch panisch durch die Stadt hetzt, um Geschenke zu shoppen.
Das kommt mir sehr bekannt vor, wird in diesem Jahr aber schwierig. Der 24. Dezember ist ein Sonntag.

Für Lebensmittelhändler gibt es trotzdem die Möglichkeit, zu öffnen. Wird Rewe davon Gebrauch machen?
Vor ein paar Jahren gab es die gleiche Konstellation. Wir hatten damals einige Märkte geöffnet, aber insgesamt hat sich das nicht bewährt. Daher werden wir in diesem Jahr darauf verzichten, zumindest bei unserer Discounttochter Penny und in den Rewe-Märkten, die zentral gesteuert werden. Das ist auch eine Entscheidung im Sinne unserer Mitarbeiter.


Und bei Ihren selbstständigen Kaufleuten?
Sie entscheiden selbst, ob sie ihre Läden öffnen. Ich vermute aber, dass das nur an einzelnen, sehr prominenten Standorten ein Thema ist. Für rund 80 Prozent unserer Kaufleute spielt das keine Rolle. Stattdessen wird es diesmal sicherlich am Samstag vor Heiligabend den großen Weihnachtsansturm geben.

Auch unabhängig von Weihnachten wird über verkaufsoffene Sonntage diskutiert. Muss die Politik die Öffnungszeiten liberalisieren?
Ich bin mit Blick auf unser Geschäft kein Fan einer Ausweitung der Sonntagsöffnung. Es gibt von Montag bis Samstag schon genug Möglichkeiten, Lebensmittel einzukaufen. Uns würde das nichts bringen. Die Menschen würden ja nicht plötzlich mehr Brot und Käse kaufen, nur weil sie dies an einem zusätzlichen Tag tun könnten. Auch der Kundennutzen hält sich in Grenzen. An Standorten wie Flughäfen und Bahnhöfen ist es schon heute möglich, sonntags Lebensmittel zu kaufen. Außerdem haben wir bei Rewe und Penny die Spätöffnung an Werktagen. Niemand muss Hunger leiden, wenn Supermärkte einen Tag in der Woche geschlossen sind. Für Warenhäuser oder Bekleidungshändler ist die Situation aber eine andere.


Warum?
Der Sonntag ist der Tag in der Woche, an dem am meisten online bestellt wird. Wenn meine Hauptwettbewerber Zalando und Amazon wären und genau dann den größten Umsatz erzielten, wenn meine Läden geschlossen sind, wäre das schon ein Problem.

Sollte man den Unternehmen die Entscheidung überlassen, wann sie öffnen?
Unternehmen sollten bei ihren Entscheidungen mehr Freiheit haben, zumindest aber Planungssicherheit für das, was sie tun dürfen. Hier liegt das Problem: Es gibt erhebliche Widerstände sowohl bei der Gewerkschaft Verdi als auch bei den Kirchen und Teilen der Politik. Dagegen fällt es einem Unternehmen oftmals schwer, seine Interessen durchzusetzen.

Bevor sich die Politik einmischt, gehen Sie lieber selbst in die Offensive?
Auf jeden Fall. Wir waren zum Beispiel der erste große Händler, der Plastiktüten in den Märkten abgeschafft hat. Oder nehmen Sie die Diskussion um zu viel Zucker und Salz in Lebensmitteln. Da werden wir jetzt gesündere Rezepturen für unsere Eigenmarken entwickeln.


"Pünktlichkeit, Vollständigkeit und Topqualität"

Aber nur für wenige Vorzeigeprodukte.
Nein, wir haben uns im ersten Schritt 200 Artikel vorgenommen, darunter Molkereiprodukte, Speiseeis, Brot und Getränke. Nach und nach wird das komplette Eigenmarkensortiment mit allen relevanten Artikeln folgen. In der zweiten Phase soll es dann auch um Markenartikel gehen. Das ist schwieriger, da wir keinen direkten Einfluss auf die Rezepturen eines Herstellers nehmen können.

Das glauben wir Ihnen nicht. Als einer der größten Lebensmittelhändler des Landes verfügt Rewe über reichlich Druckpotenzial.
Unterschätzen Sie nicht die Dynamik im Markt. Ich kann mich schlecht hinstellen und eine Marke wie Nutella aus den Regalen verbannen, nur weil Schokocremes viel Zucker enthalten. Die Folge wäre nur, dass sich unsere Wettbewerber freuen würden, weil mehr Rewe-Kunden in ihren Läden einkaufen.

Aber Sie werden sich verändern müssen. Rewe feiert dieses Jahr den 90. Geburtstag. Wie soll der Konzern zum 100. aussehen?
Ich glaube, dass wir auch in zehn Jahren gut dastehen werden, wenn wir in die richtigen Themen investieren: Digitalisierung, Kundenservice, verbesserte Sortimente, Mitarbeiterkompetenz. Unser Vorteil ist, dass wir als Genossenschaft nicht börsennotiert sind und unsere Kaufleute und wir im Konzern insgesamt nicht quartalsweise denken, sondern in Generationen.


Sie wollen 2018 mehr als zwei Milliarden Euro investieren. Wohin fließt das Geld?
Wir müssen die Läden weiter modernisieren, den Kunden mehr Frische und regionale Produkte bieten und zugleich die Preise niedrig halten. Genauso wichtig ist aber, dass wir IT, Logistik und unsere Onlineangebote stärken.

Um von Amazon nicht überrollt zu werden?
Amazon ist für fast alle Branchen derzeit die größte Herausforderung. Egal, ob Textilien, Elektronik, Spielwaren, Versicherungen oder Lebensmittel – es gibt keinen Bereich, den Amazon nicht angreift.

Spüren Sie Amazon Fresh überhaupt?
Stand heute tut uns Amazon nicht weh. Der Umsatz von Angeboten wie Fresh ist noch viel zu gering. Aber technologisch und finanziell ist Amazon in der Lage, ganze Branche umzuwälzen – und bisher machen sie das auch sehr konsequent. Dagegen müssen wir uns wappnen. Wir haben im Lebensmittelgeschäft zum Glück wesentlich mehr Erfahrung.


Davon wollte auch Amazon profitieren und die Rewe-Eigenmarken nutzen, heißt es in der Branche.
Ich habe mir die Ideen des Amazon-Managements angehört. Aber eine Kooperation hätte sich für uns nicht gelohnt. Warum sollten wir Kompetenzen an einen Wettbewerber abtreten? Auch wenn das unseren Großhandelsumsatz etwas gesteigert hätte, wäre es am Ende ein schlechtes Geschäft gewesen. Wir bauen lieber unseren eigenen Onlinelieferdienst aus.

Was haben Sie vor?
Die Kunden erwarten beim Lieferservice Pünktlichkeit, Vollständigkeit und Topqualität. Und um diese Erwartungen noch besser zu erfüllen, wollen wir im Frühsommer ein neues Lager nahe Köln in Betrieb nehmen, das in einer ganz anderen Liga spielt als alle bisherigen Logistikzentren für frische Lebensmittel. Rund 20 000 unterschiedliche Produkte sollen von hier versendet werden – weitgehend automatisiert. Bisher müssen Mitarbeiter 12 bis 15 Kilometer pro Schicht zurücklegen, um die Bestellungen zusammenzusuchen. In dem neuen Lager ist es anders herum, die Artikel kommen per Shuttle zum Mitarbeiter, werden gepackt und im Großraum Köln ausgeliefert. Läuft alles nach Plan, ist das der Auftakt für den Bau weiterer automatischer Lager.


"Online wird uns Geld kosten"

Das verschlingt doch Unsummen. Werden Sie online jemals Geld verdienen?
Das neue Lager soll genau dabei helfen. Aber ganz ehrlich: Online wird uns über Jahre Geld kosten. Gleichzeitig zeigt die Umsatzentwicklung, dass der Markt äußerst dynamisch wächst. Im vergangenen Jahr haben wir im Onlinelebensmittelhandel rund 100 Millionen Euro erlöst. 2017 ist zwar noch nicht vorbei, aber klar ist, dass wir weiter wachsen. Ich glaube, dieser Trend beschleunigt sich noch. Langfristig könnten bis zu zehn Prozent des Umsatzes im deutschen Lebensmittelhandel ins Netz abwandern. Aber das wird sehr nach Warengruppen differenziert sein.

Bestellen Sie selbst Brot und Butter online?
Durchaus, aber meistens kaufe ich ganz klassisch im Laden ein. Gerade diese Mischformen – mal online, mal im Geschäft – werden wir in Zukunft öfter sehen. Obst und Gemüse oder frischen Fisch werden die meisten Kunden auch in 30 Jahren noch im Markt kaufen. Bei Produkten wie Tiernahrung, Waschmittel, Wein und Konserven sieht es anders aus.

Auch in den klassischen Filialen hält immer mehr Technik Einzug. Werden in zehn Jahren noch Menschen an den Kassen sitzen?
Langfristig werden sich die Supermärkte wandeln, und die Arbeit an den Kassen wird sich dabei mit am stärksten verändern. Wir richten derzeit an vielen Standorten etwa Selbstscankassen ein, um die Bezahlung zu beschleunigen. Aber es wird weiter Kunden geben, die den persönlichen Kontakt an der Kasse schätzen, und auch für Services wie Geldauszahlungen oder Reklamationen brauchen wir Mitarbeiter. Insgesamt steigt die Zahl der Beschäftigten bei Rewe.


Wie läuft Ihr Geschäft derzeit?
Wir sind im In- und Ausland gut unterwegs, die Supermärkte und Penny wachsen stärker als die meisten Konkurrenten. Auch die DER Touristik entwickelt sich gut, wir sind der drittgrößte Reiseveranstalter in Europa.

Wird die Pleite von Air Berlin die Preise für Pauschalreisen nach oben drücken?
Seit Jahren war klar, dass Air Berlin ein Risikokandidat ist. Wir haben die Zahl der Flüge mit Air Berlin zurückgefahren und konsequent auf Alternativen gesetzt. Daher trifft uns die Insolvenz nicht. Es gibt außerdem so viele Anbieter im Markt, dass Pauschalreisen trotz des Wegfalls von Air Berlin im kommenden Jahr nicht teurer werden. Wir wollen das Touristikgeschäft genauso ausbauen wie unser Handelsgeschäft.


Es gibt doch heute schon an jeder Ecke einen Rewe- oder Edeka-Laden.
In Deutschland ist der Kuchen, der zwischen den Lebensmittelhändlern aufgeteilt wird, in den vergangenen Jahren nicht größer geworden. Es gibt einen gnadenlosen Verdrängungswettbewerb. Die meisten Supermarktketten in Deutschland – bis auf Rewe und Edeka – spüren seit fünf, sechs Jahren erheblichen Gegenwind. Dass Kaiser’s Tengelmann in die Krise geriet und verkauft wurde, war sicher kein Zufall.

Rewe hat dabei 64 Märkte von Kaiser’s Tengelmann übernommen. Wie kommt die Integration voran?
Die Märkte, die wir in Bayern und Nordrhein-Westfalen übernommen haben, entwickeln sich sehr gut. In Berlin, wo die mit Abstand meisten früheren Kaiser’s-Läden liegen, verliefen die ersten Monate dagegen holprig.


"Die Discounter entwickeln sich nach oben"

Warum?
Wir haben auf einen Schlag alle Produkte von Kaiser’s ausgetauscht. Viele Kunden haben dann ihre gewohnten Artikel nicht mehr gefunden. Wir haben dann die Preise reduziert, wodurch bei gleicher Absatzmenge logischerweise die Umsätze gesunken sind. Seit diesem Sommer geht es aber aufwärts. In den Märkten, die wir umgebaut und renoviert haben, sehen wir im Schnitt zweistellige Umsatzzuwächse.

Haben kleinere Anbieter im deutschen Lebensmittelhandel noch eine Chance?
Sie müssen ihre Nische finden. Aktuell ist für die Branche aber spürbarer, dass Aldi und Lidl ihre Filialen mit Milliardeninvestitionen modernisieren. Die Discounter entwickeln sich nach oben, eröffnen größere Märkte, mit Glas und Holz, besserer Beleuchtung und neuen Services.

Wie reagiert Rewe darauf?
Wir müssen dafür sorgen, dass der Abstand zum Discount wieder größer wird. Wir haben ein neues Konzept namens Supermarkt 2020, das wir in zehn Testmärkten erproben und bei dem es ganz stark um Themen wie Frische, Convenience und gastronomische Angebote geht. In den rund 300 Läden, die wir pro Jahr in Deutschland neu eröffnen oder von Grund auf modernisieren, werden wir das neue Konzept integrieren.


Wohin führt das Wettrüsten im Handel?
Man muss aufpassen, keine Glaspaläste hinzuklotzen, die sich nicht rechnen. Einzelne Wettbewerber haben da zuletzt viel Lehrgeld bezahlt. Unser Konzept Supermarkt 2020 ist modulartig aufgebaut. Die Elemente können wir verändern, je nachdem, ob es zum Beispiel um einen Rewe-Markt auf dem Land geht oder aber um einen Standort in der Münchner Innenstadt.

Wollen Sie Edeka überholen?
Die Größe ist unwichtig für mich, wichtig ist die Qualität. Es geht darum, die Nummer eins für die Kunden zu sein.

Das sagt jeder.
Nein, im Ernst: Wir brauchen zwar eine gewisse Größe im Handel, um Prozessvorteile vom Einkauf bis zur Logistik ausspielen zu können. Aber wenn die erreicht ist, sind mir weniger Märkte, die hervorragend laufen und die von den Kunden geschätzt werden, lieber als Tausende Standorte, die sich nicht rechnen. Das hat nicht zuletzt die Pleite des Drogeriekonzerns Schlecker gezeigt. Verstehen Sie mich nicht falsch: Wir machen hier keinen Urlaub, sondern setzen uns klare Ziele. Aber dabei geht es nicht um reines Größenwachstum. Wenn Sie das richtige Konzept haben und die beste Mannschaft, dann gewinnen Sie am Ende auch das Spiel.


Das müsste eigentlich auch für den 1. FC Köln gelten, bei dem Rewe Hauptsponsor ist und Sie Aufsichtsratsvorsitzender sind.
Fakt ist, wir liegen in der Tabelle auf dem letzten Platz. Es wird für den FC sehr schwer werden, den Abstieg zu verhindern. Wir werden jedenfalls alles geben, um den Klassenerhalt zu schaffen.

In einem Rewe-internen Fußballtippspiel treten Sie jede Woche gegen Ihre Mitarbeiter an. Wer liegt vorn?
Es ist knapp, momentan steht es unentschieden – und das trotz meines Kampfnamens „Lionel Messi“. Aber ich verliere gerne alle weiteren Tipps, wenn der FC dafür nicht absteigt.

KONTEXT

Zur Person

Lionel Souque

Souque, 46, ist seit Juli ‧Vorstandschef der Rewe-‧Gruppe mit 330.000 ‧Mitarbeitern. ‧Zuvor war ‧Souque für das ‧nationale Supermarktgeschäft ‧zuständig. Der ‧gebürtige ‧Pariser arbeitet seit 1996 für Rewe.