Mittelstand und Startup: Warum eine Koop ohne Probezeit scheitert

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Wenn Startup-Mentalität auf den Mittelstand trifft, braucht es vor allem eines: eine Probezeit.
Wenn Startup-Mentalität auf den Mittelstand trifft, braucht es vor allem eines: eine Probezeit.

Ein Fachbeitrag von Farina Schurzfeld und Philipp Siebelt. Schurzfeld ist Unternehmerin, Speakerin und Expertin im Bereich Digitale Gesundheit. Sie hat unter anderem das Psychotherapie-Startup Selfapy mitgegründet. Siebelt ist Vorstandssprecher der Health-Unternehmensgruppe ARZ Haan AG. Zuvor war er Partner der Unternehmensberatung McKinsey & Company.

Der deutsche Healthcare-Markt wächst. Mehr als 900 Millionen Euro Risikokapital für Healthcare-Ventures in der DACH-Region – Tendenz steigend. Mit dem neuen digitale Versorgung-Gesetz sehen viele die Branche als eine riesige Chance. Ein Milliardenmarkt und eine der letzten Industrien, die noch keine vollumfassende Digitalisierung erlebt haben. Doch Kapital allein ist in dieser durch Verbände, Kammern und Politik geprägten Branche nicht die einzige Ressource, die Startups brauchen, um sich zu etablieren und den starren Strukturen stand zu halten.

Es braucht vor allem einen langen Atem. Denn Unternehmen, die mit der Gesundheit des Menschen in Verbindung stehen unterliegen starken Regulierungen und benötigen daher Evidenz und Zertifizierungen. Die Listung als Digitale Gesundheitsanwendung – sogenannte “DiGa”– und damit die Möglichkeit eine App auf Rezept zu verschreiben ist zudem kein Garant für ein nachhaltig funktionales und profitables Geschäftsmodell.

Die Frage, die sich damit stellt: Gibt es strategische Partner, die von der Innovationsfähigkeit der digitalen Health-Startups profitieren, ein Verständnis für längere Entwicklungszyklen haben, aber gleichzeitig Wert in Form von Marktzugang, Kapital und Expertise zurückgeben?

Es braucht eine Probezeit

Basierend auf einer Linkedin-Umfrage, sehen 85 Prozent der Befragten strategische Mittelstands-Investoren als Chance, um neben dem Kapital auch Zugang zu Vertriebsnetzen und Expertise zu erhalten. Ist die Gesundheitsbranche damit ein Wegbereiter, der beweisen kann, dass der deutsche Mittelstand und die Startup-Branche gemeinsam Innovation vorantreiben und damit echten gesellschaftlichen Mehrwert schaffen können?

Klar ist, dass diese Partner unterschiedliche Sprachen sprechen, unterschiedliche Ziele verfolgen und eine andere Einstellung gegenüber Risiko haben. Gibt es also ein Kooperationsmodell, dass eine Art Probezeit erlaubt in der man gemeinsame Begrifflichkeiten, einen modus operandi und eine eine Vision entwickeln kann?

Wünsche und Bedürfnisse beider Seiten

Um erfolgreiche Kooperationsmodelle zwischen Mittelstand und Startups aufzubauen, ist es unabdingbar, die Wünsche und Bedürfnisse beider Seiten zu berücksichtigen. Während Startups im Gesundheitswesen sich oftmals Wachstumskapital, sowie Zugang zu Politik, Verbänden und Kunden wünschen, sucht der strategische Investor in Form des Mittelständlers eher den Zugang zu Produktinnovation und methodische, sowie technologische Expertise. Als positiven Nebeneffekt erhofft sich das Startup, seine Reputation durch die Kooperation mit einem etablierten Partner im Gesundheitswesen zu stärken. Zeitgleich möchte der Mittelstand seine Attraktivität für junge Talente und Existenzgründer steigern.

Konflikte entstehen häufig, wenn es darum geht, dem Startup die gewünschte Unabhängigkeit und Flexibilität zu geben und zugleich die Erwartungen des Mittelständlers zu erfüllen. Denn auch der Mittelständler wünscht sich durch die Investition mit den Ressourcen aus dem Kerngeschäft, neue profitable Geschäftsmodelle aufzubauen, um sie gegebenenfalls in das bestehende Geschäft zu integrieren.

Deshalb ist es umso wichtiger Kooperationsmodelle zu entwickeln und auszuprobieren, die den Anforderungen beider Seiten gerecht werden. Kooperationsmodelle, die Flexibilität, Agilität und den Aufbau von nachhaltigen Geschäftsmodellen ermöglichen. Somit aber auch konkurrenzfähig im Vergleich zu etablierten Finanzierungsmodellen sind, wie beispielsweise die klassische Eigenkapitalfinanzierung über Venture-Capital-Firmen.

Neue Wege der Zusammenarbeit

Die Suche nach dem idealen Modell ist jedoch ein „Trial & Error“-Prinzip. Deshalb müssen beide Partner – Startup und auch Mittelstand – sich bewusst sein, welche strategischen Ziele sie in einer Kooperation verfolgen. Ist es Unterstützung bei dem Aufbau eines Prototypen, ist es einzig und allein Kapital mit hoher Rendite für den Investor oder eine langfristige Partnerschaft mit Exit-Möglichkeit?

Inkubator und Accelerator Programme werden von Corporates und mittlerweile auch Mittelständlern genutzt, um unabhängig vom Tagesgeschäft, Innovation in einem „geschützten Raum“ voranzutreiben. Im Gegenzug zur Entwicklung von neuen Geschäftsmodellen passend zum Kerngeschäft des Mittelständlers und entsprechenden Unternehmensanteilen, erhalten Startups hier Ressourcen in Form von Finanzierung, Infrastruktur und Netzwerk.

Ein klarer Vorteil dieser Art von Programmen ist die Möglichkeit, innerhalb eines begrenzten Zeitraums, oftmals drei Monate lang, Prototypen oder MVPs aufzubauen und so das Wachstum des Startups zu beschleunigen.

Problematisch ist jedoch die verringerte Flexibilität und Agilität des Startups durch die enge Bindung an den Mittelständler in der Frühphase des Unternehmens und die Betreuung des Startups. Damit ist auch der Zugang zu Ressourcen nach dem Ablauf der drei Monate gemeint, wenn etwa die Entwicklungszyklen mehr Zeit benötigen als anvisiert.

Was mit Revenue-Based Financing möglich ist

Revenue-Based Financing als Fremdkapitalfinanzierungbasiert auf dem „Pay as you can“-Prinzip. Dabei zahlt das Startup ab einem definierten Zeitpunkt X monatlich einen prozentualen Teil seines Einkommens an den Investor, bis der festgelegte Betrag zurückgezahlt ist.

Der große Vorteil dieses Finanzierungsmodells ist das hohe Maß an Flexibilität bei der Rückzahlung, ohne dabei Anteile abgeben zu müssen. Außerdem wird so eine langfristige Partnerschaft gefördert, bei der beide Seiten das Umsatzwachstum im Blick behalten, ohne dabei auf einen Exit zu spekulieren.

Während Revenue-Based Financing für Finanzinvestoren eine profitable Anlagemöglichkeit darstellen kann, ist der Vorteil für strategische Investoren eher gering. Da bei strategischen Investoren, d.h. Mittelstandsunternehmen der Zugang zur Produktinnovation mit potenzieller Übernahmemöglichkeit im Vordergrund steht. Außerdem vernachlässigt der Umsatzfokus auch die Profitabilität des Unternehmens und könnte so gegen die Entwicklung eines nachhaltigen Geschäftsmodells stehen.

Alternative Debt Financing

Eine neue Form der Fremdkapitalfinanzierung könnte die Wünsche und Bedürfnisse von Mittelständlern und Startups noch enger zusammenbringen. Dabei gibt der Mittelständler dem Startup ein Darlehen, sowie Zugang zu Netzwerk und Expertise.

Im Gegenzug erhält der Mittelständler ein Erstangebotsrecht bei Verkauf des Unternehmens. Nach Ablauf des Darlehens entscheidet sich das Startup dann für die Rückzahlung des Darlehens oder den Verkauf von Anteilen beziehungsweise den kompletten Exit.

Der große Vorteil dieser Finanzierungsform ist die Möglichkeit der Probezeit um gemeinsame Ziele, Strukturen und Termini zu definieren. Eine Probezeit, in der geschaut werden kann, ob man die Beziehung noch enger auslegen möchte, um gemeinsam ein langfristig ausgerichtetes, nachhaltiges Businessmodel aufzubauen oder lieber getrennte Wege geht.

Mit dem Vorteil gehen auch Nachteile einher: Hohe Flexibilität beinhaltet auch das Risiko in einer späteren Finanzierungsrunde von einem anderen Geldgeber herausgekauft zu werden oder nicht die gewünschte strategische Unterstützung vom Mittelständler zu erhalten.

Fazit

Jede Form der Kooperation, ob Equity Based Financing, Inkubator und Accelerator Programme, Revenue Based Financing oder andere Formen des Debt Financing, haben Vor- und Nachteile. Deshalb muss auch jede Seite für sich entscheiden, welches Modell am besten für die jeweilige Zusammenarbeit passt. Im Fall der Kooperation zwischen dem agilen und schnelllebigen Startup und dem etabliertem, jedoch auch oftmals risikoscheuen Mittelstand braucht es Finanzierungsformen, die eine Art Probezeit ermöglichen. Eine Probezeit in der klare Schnittstellen und Zuständigkeiten definiert werden, gemeinsame Ziele und KPIs vereinbart werden und eine gemeinsame Sprache entwickelt wird. Und das, ohne dabei direkt Anteile, Stimmrechte oder operative Kontrolle abzugeben zu müssen.

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