"Der Kunde will sehen, was er einkauft"

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"Der Kunde will sehen, was er einkauft"

Wohin steuern die Discount-Schwergewichte Kaufland und Lidl? Nach Jahren des Erfolgs schwächte sich das Wachstum zuletzt stark ab. Zehn Fragen an den langjährigen Konzernchef Klaus Gehrig.


WirtschaftsWoche: Herr Gehrig, "wir waren verschwenderisch unterwegs", haben Sie kürzlich gesagt. Die Gruppe drohe Speck anzusetzen. Welche Diät haben Sie dem Unternehmen verordnet?
Klaus Gehrig: Wenn Erfolg zur Regel wird, wird man mit unter nachlässig und weniger erfolgsorientiert, was dazu führen kann, dass man, wie ich gesagt habe, etwas Speck ansetzt. Und das darf in unserer Branche nicht sein. Wir brauchen keine Diät – wir müssen nur zur unseren alten Tugenden, wie zum Beispiel mit einfachen, systematischen Abläufen zu arbeiten, die die Grundlagen unseres großen Erfolgs sind, an den Orten zurückfinden, wo wir sie offensichtlich vernachlässigt haben. Nach wie vor gilt es, unsere Prozesse stets zu optimieren und effizienter zu gestalten – ohne dabei an Qualität einzubüßen.




Sie spielen damit auch auf das zuletzt immer höherwertigere Ladendesign von Lidl an. Was ist falsch an den schöneren und großzügigeren Filialen, die in den vergangenen Jahren eröffnet wurden?
Grundsätzlich ist daran nichts falsch. Nur ist es nicht unser Stil, so aufzutreten. Wir wollen unseren Kunden beste Qualität zu günstigen Preisen verkaufen und dabei spielt die Fassadenhöhe keine entscheidende Rolle, bestenfalls dass sie Auswirkungen auf die Kalkulation hat.

Hat die Expansion der vergangenen Jahre die Schwarz Gruppe aufgebläht? Lässt sich ein Koloss mit 90 Milliarden Euro Umsatz überhaupt noch steuern?
Wir sind in den letzten Jahren stark gewachsen und sind in neue Märkte vorgedrungen, wie in die USA mit Lidl oder in Australien mit Kaufland. Dies erfordert eine kluge, durchdachte Planung und in der Umsetzung ein großes Engagement aller Beteiligten. Dabei sind wir auf gutem Wege: Die Schwarz Gruppe ist auf Kurs. Wir haben das Steuer fest in der Hand.




Sind Sie mit dem Start in den USA zufrieden?
Wir haben unseren Eintritt in die USA sehr gut vorbereitet und so können wir von einem gelungenen Start in den USA sprechen – wir sind bei den Kunden angekommen. Mit der Eröffnung weiterer Filialen werden wir uns kontinuierlich weiterentwickeln. Ich bin überzeugt, dass wir die von uns gesteckten Ziele erreichen. Dass die USA eine große Herausforderung sind, steht außer Frage. Hier bewährt sich unsere reichhaltige Erfahrung, die wir bei unseren Markteintritten in Europa sammeln konnten.



"Start in den USA ist eine Investition in die Zukunft"


Der Markteintritt wird mehr als zwei Milliarden Euro kosten. Wann zahlen sich diese Investitionen aus?
Der Start in den USA ist eine Investition in die Zukunft! Für die Etablierung haben wir bewusst einen längeren Zeitraum vorgesehen.

Das müsste auch für das Online-Geschäft gelten. „Wir können nicht Amazon. Wir müssen gewinnorientiert sein“, lautet dagegen Ihre Devise. Unterschätzen Sie damit nicht das Risiko, dass über kurz oder lang ein erheblicher Teil des Geschäfts mit Lebensmitteln und anderen Waren des täglichen Bedarfs ins Netz abwandert?
Es ist Teil unserer Strategie, dass wir den stationären Handel und unser digitales Angebot vernetzen. Dabei gehen wir innerhalb der Schwarz Gruppe koordiniert vor. Auch wenn heute noch die Umsatzpotentiale im stationären Handel bis auf weiteres deutlich höher liegen, prüfen wir systematisch passende Erweiterungen unseres Geschäftsmodells.




Wie wollen Sie einen Kunden der beispielsweise den Lebensmittelbestelldienst Amazon Fresh nutzt, vom Einkauf in einer Lidl-Filiale überzeugen?
Unser Angebot ist überzeugend und speziell die große Auswahl und die Faszination des Einkaufs sind Gründe dafür, dass die Menschen bei Lidl einkaufen. Der Kunde will sehen, was er einkauft. Online kauft man zudem vor allem die gewohnten Produkte, im Geschäft kann man sich inspirieren lassen und auch Neuheiten entdecken.

Kaufen Sie selbst online ein?
Für nicht-verderbliche Produkte nutze natürlich auch ich die Möglichkeiten des Online-Shoppings. Vor allem der Aspekt der zeitlichen Unabhängigkeit ist hier ein großer Vorteil. Diesen haben Sie aber nur bedingt, wenn Sie zu Hause auf eine Lieferung frischer Lebensmittel warten müssen, die entsprechend weiter gekühlt werden müssen.




Warum gab es bei Lidl und Kaufland in den vergangenen Monaten zahlreiche Abgänge von Führungskräften und in den vergangenen Jahren so viele Wechsel an der Lidl-Spitze?
Wir sind personell hervorragend ausgestattet und haben sowohl bei Kaufland als auch bei Lidl und in der Schwarz-Gruppe die Verantwortlichen, die dieses Unternehmen steuern. Der Weggang von Führungskräften in der heutigen Zeit ist ein ganz normaler Vorgang. Dafür gab es die unterschiedlichsten Gründe, so zum Beispiel unterschiedliche Auffassungen zur Strategie.

Sie selbst haben Ihren Vertrag als Konzernchef vor wenigen Monaten bis 2020 verlängert. Ursprünglich wollten Sie Ihre Aufgaben bereits vor Jahren an einen Nachfolger abgeben. Warum ist das bisher nicht gelungen?
Die Nachfolgerfrage ist eine sehr wichtige Frage. Gemeinsam mit meinem Inhaber werde ich die Entscheidung zum richtigen Zeitpunkt präsentieren. Jetzt stehe ich in der Verantwortung, die ich im Rahmen meines Vertrages erfüllen werde. Im Übrigen sollte man Nachfolgediskussionen führen, wenn sie anstehen.



KONTEXT

Zur Person

Klaus Gehrig

Klaus Gehrig wechselte 1976 von Aldi Süd ins damals noch überschaubare Handelsreich des Dieter Schwarz. Gemeinsam machte sich das Duo daran, erst Deutschland, später Europa mit Lidl- und Kaufland-Märkten zu bestücken. Heute ist Gehrig als Komplementär der wichtigste Manager der Schwarz-Gruppe und bestimmt den Kurs von Deutschlands größtem Handelskonzern. Schriftlich hat er der WirtschaftsWoche Einblick in seine Strategie gegeben.