Kaesers „Vision 2020+“ sorgt in der Siemens-Zentrale für Unruhe

Der Siemens-Chef will die Sparten immer eigenständiger machen. In der Münchener Zentrale werden künftig wohl weniger Mitarbeiter gebraucht.


An regelmäßige Neuorganisationen haben sich langgediente Mitarbeiter in der Siemens-Zentrale längst gewöhnt. Alle paar Jahre legt ein Vorstandschef organisatorisch Hand an. „Meist werden dann Türschilder und Visitenkarten geändert, doch sonst ändert sich für die meisten in der Zentrale nicht viel“, sagt ein Insider.

Doch diesmal ist es anders. „Die Nervosität in den Fluren am Wittelsbacher Platz ist groß“, sagt ein Siemensianer. Denn der von CEO Joe Kaeser angestoßene Umbau des Konzerns in Richtung Holding wird zu einer deutlichen Verschlankung der Zentrale führen.

Derzeit arbeiten etwa 1200 Menschen in dem von Kaesers Vorgänger Peter Löscher geplanten und von Kaeser schließlich vor gut zwei Jahren eröffneten Bau in München. Wenn die neue Strategie einmal weitgehend umgesetzt ist, dürften es nach Schätzungen von Insidern mehrere Hundert weniger sein. „In den vergangenen Wochen ist das vielen am Wittelsbacher Platz so richtig bewusst geworden, es gibt viel Unruhe“, sagt ein Berater.


Kaeser stellt am Donnerstag seine neue Strategie „Vision 2020+“ vor. Dabei soll laut Industriekreisen unter anderem die Zahl der Industriedivisionen von fünf auf drei verringert werden. Das sind auf den ersten Blick die üblichen Umorganisationen.

Doch wird der Umbau von Siemens in Richtung einer Holding, den Kaeser schon mit der „Vision 2020“ eingeleitet hatte, nachhaltige Folgen für die Konzernzentrale haben. Sie soll sinnbildlich für die Verringerung der Komplexität und die Verschlankung der Strukturen stehen.

Weniger Divisionen

Zwar gelten Schätzungen einer Halbierung der Mannschaft, die auf den Fluren am Wittelsbacher Platz kursieren, als zu hoch gegriffen. Doch wenn Kaeser den operativen Geschäften mehr Eigenständigkeit gebe, bedeute dies automatisch, dass Funktionen aus der Zentrale in die Geschäftseinheiten verlagert werden.

In Industriekreisen wird betont, dass der Wandel schrittweise erfolge. Im Rahmen der üblichen Fluktuation würden Stellen nicht neu besetzt, andere seien bereits zu den operativen Einheiten gewandert. Siemens wollte die Spekulationen über eine Verschlankung der Zentrale nicht kommentieren.

Klassische Konglomerate haben sich nach Einschätzung Kaesers im Zeitalter der Digitalisierung mit den immer schnelleren Veränderungen überlebt. Im Kern wird Siemens künftig vor allem für einen industriellen Digitalisierungs- und Automatisierungsspezialisten sowie für die verselbstständigte Medizintechnik stehen, die mehrheitlich beim Konzern verbleiben soll.

Nicht nur bei Siemens wandelt sich derzeit die Rolle des Headquarters. Während arbeitsintensive Unterstützungsaufgaben vermehrt in sogenannten Shared-Services-Centern gebündelt werden, würden übergreifende Steuerungsfunktionen immer öfter in dezentrale Unternehmenseinheiten wandern, heißt es in einer neuen Studie von Roland Berger.

Wenn die Konzernzentralen ihre Bedeutung nicht verlieren wollten, müssten sie sich verstärkt mit disruptiven Trends auseinandersetzen und hier als eine Art Wegweiser für das ganze Unternehmen agieren.


Früher war Siemens für seine überbordende Bürokratie berüchtigt. Die komplexen Strukturen wurden in Landesorganisationen und Geschäftseinheiten gespiegelt, was zu noch mehr Aufwand und Abstimmungsbedarf führte. Investoren sehen daher Strukturveränderungen bei Siemens mit Wohlwollen.

„Wenn mehr Entscheidungsbefugnis aus der Zentrale hin zu den jeweiligen Geschäftsfeldern übergeben wird, kann dies durchaus zu mehr Unternehmergeist führen“, sagte DWS-Fondsmanager Marcus Poppe dem Handelsblatt. Winfried Mathes von der Deka erhofft sich „eine Verringerung der Komplexität der Konzernstruktur, gepaart mit einem weiteren Effizienzprogramm bei der Kostenstruktur“.

Allerdings bedeutet eine schlankere Zentrale nicht automatisch weniger Kosten. Bislang gebündelte Funktionen werden künftig von den Geschäftseinheiten selbst übernommen – was eher zu einem Mehraufwand führt.

Zudem kommen auf die Zentrale auch ganz neue Herausforderungen zu. Die indirekte Führung zum Beispiel von Siemens Gamesa wirft neue Governance-Fragen auf. Kaeser sei die Eigenverantwortung wichtiger als die Synergien, hieß es in Industriekreisen. Eine Fokussierung der Geschäfte bringe Wachstum – Synergien dagegen nicht.