„Wir könnten Hilfe von der Bahn vertragen“

KLM-Chef Pieter Elbers erwartet ein Rekordjahr, hat keine Angst mehr vor den Golflinien und hält anders als Lufthansa wenig von Fünf-Sterne-Auszeichnungen.

Herr Elbers, Lufthansa hat 2017 als ihr Rekordjahr bezeichnet. Wie lief es bei Ihnen im Konzern?
Das Jahr war auch für uns sehr gut. Wir sind gewachsen, aber mehr kann ich vor der Veröffentlichung unserer Jahreszahlen leider nicht sagen (Lacht).

Das klingt weniger begeistert als bei der Vorstellung Ihrer Neunmonatszahlen im November.
Das täuscht. Der Trend hat sich nicht umgekehrt. Wir sind definitiv in besserer Form als wir je waren in den vergangenen 20 Jahren.

Das klang vor einem Jahr noch anders. Was ist seitdem passiert?
Wir haben unsere Schulden abgebaut, die Kosten reduziert und unsere Wirtschaftlichkeit verbessert. Dazu haben wir unsere Partnerschaften ausgebaut und verfestigt. Und zwar sowohl auf dem Atlantik mit Delta aus den USA und bald der britischen Virgin Atlantic, wie auch mit unseren beiden chinesischen Partnern China Eastern und China Southern. Dazu haben wir unsere Tarife geändert. Die sind nun flexibler als je zuvor.




Und Sie haben sich nach dem Vorbild der Billigflieger verändert und etwa Servicebestandteile gestrichen?
Das war der erste Schritt. Nun machen wir den zweiten. Die Kunden können sich aussuchen, welchen Teil des Service sie haben und bezahlen wollen oder ob sie Gepäck aufgeben möchten oder nicht. Da sind wir inzwischen unseren Wettbewerbern voraus.

Aber Sie haben deutlich später als Lufthansa und die British-Airways-Mutter IAG eine Langstrecken-Billiglinie namens Joon eingeführt.
Wir bei KLM haben bereits seit den neunziger Jahre eine solche Linie namens Transavia. Air France hat sie allerdings erst jetzt gestartet.

Ist Joon mit ihren sechs Maschinen nicht zu klein und kommt zu spät, um mit Wettbewerbern wie Norwegian oder Eurowings mitzuhalten?
Das glaube ich nicht. Denn Joon wird bald stark wachsen und für uns Märkte zurückholen, wo wir unter Druck standen durch Billigflieger oder die Linien vom persischen Golf. Aber bei Joon geht es um mehr. Für Air France war es wichtig, nach vielen schweren Jahren wieder Reformfähigkeit, Willen zu mehr Effizienz und eine positive Wachstumsperspektive zu zeigen. Und das geht mit einer neuen Marke am besten.

Warum hat diese Rolle nicht KLM übernommen? Von ihren Zahlen her fliegen sie doch zumindest ebenso effizient wie Joon.
Joon fliegt aus Paris, KLM nur aus Amsterdam. Das ist die Arbeitsteilung in unserem Unternehmen

Den europäischen Fluglinien ging es im vergangenen Jahr auch deshalb besser als früher, weil der Ölpreis sank und ihre alten Erzrivalen vom persischen Golf Probleme hatten. Nun geht es zumindest Turkish Airlines und Emirates wieder besser. Wie stark spüren Sie das?
Noch nicht. Sicher haben diese Linien ein paar Anpassungen gemacht. Noch sind nicht bei allen die Probleme gelöst. Dazu ist das Spiel heute ein anderes als noch vor ein paar Jahren. Dank unserer Kostensenkung und der tieferen Partnerschaften fühlen wir uns gut vorbereitet für die die nächste Runde im Wettbewerb.




Viele Fluglinien sehen die große Herausforderung inzwischen weniger bei den Fluglinien vom Golf, sondern bei den ebenfalls stark wachsenden Linien aus China. Rein rechnerisch entspricht das Kapazitätswachstum allein die großen drei Gesellschaften Air China, China Eastern und China Southern in diesem Winter der Größe von Europas größtem Billigflieger Ryanair. Sind Sie da nicht alarmiert?
Nein. Zum einen rührt der größte Teil des Wachstums aus dem chinesischen Inlandsmarkt oder der Region. Und auf der Langstrecke profitieren wie von dem Wachstum, denn wir haben mit China Eastern und China Southern ein Joint Venture.

Shen Sie kein Risiko, dass es zu Überkapazitäten mit Preisverfall kommt?
Das Risiko gibt es immer, aber ich sehe derzeit keine Gefahr. 

Sie haben zusammen mit Delta aus den USA einen Teil der britischen Virgin Atlantic gekauft. Warum?
Die Partnerschaft eröffnet uns den britischen Markt weiter. Wir sind mit 17 Zeilen im Großbritannien schon ziemlich groß. Doch der attraktivste Flughafen ist nun mal London Heathrow. Und da waren wir bislang relativ klein.

Was haben sie mit Virgin als nächstes vor?
Bevor wir die Partnerschaft ausbauen können, brauchen wir erstmal die Erlaubnis der Kartellbehörden für die Partnerschaft.

Sie denken doch sicher weiter.
Das tun wir. Aber reden tun wir nur über das, was wir umsetzen.



"Wir sind größer als es scheint"


Air France-KLM hat die Rolle als Europas größte Fluglinie an Lufthansa verloren. Wollen sie den Rang zurück?
So wichtig Größe auch ist, wir fühlen uns nicht zu klein. Im Gegenteil: wir sind größer als es scheint. Denn unsere Allianz mit Delta auf dem Nordatlantik ist inzwischen eine Art virtuelles Unternehmen und arbeitet in vieler Hinsicht effizienter als eine Art fusionierte Weltfluglinie. Dazu sind wir sind selbst in Deutschland die Nummer zwei hinter der Lufthansa.

Wenn Deutschland so wichtig ist, warum haben Sie dann bei der Auflösung von Air Berlin nicht mitgeboten?
Wir haben ein Engagement geprüft, doch uns dagegen entscheiden. Schließlich haben wir auch andere Investitionen. Wir haben uns neben Virgin auch an der brasilianischen Gol beteiligt und auch unsere eigene Low-Cost-Marke Transavia ausgebaut.

Haben Sie nicht Angst ohne Air Berlin in Deutschland etwas zu verpassen?
Nein. Ich glaube auch nicht, dass es in einem Markt so etwas wie eine letzte Chance gibt. Die Konsolidierung in Europa ist noch lange nicht abgeschlossen. Und wir haben zuerst unsere Hausaufgaben im Unternehmen gemacht.




Werden Sie da jemals fertig? Auch fast 14 Jahre nach der Fusion liegen Air France und KLM noch bei Dingen wie Zuverlässigkeit im Service oder Effizienz noch weit auseinander.
Das täuscht. Natürlich bleiben Unterschiede, weil eben beide Gesellschaften stark in der Kultur ihrer Heimatländer verwurzelt sind. Diese unterschiedlichen Denkweisen halte ich aber nicht für ein Problem, sondern für eine Stärke. Wer nur auf die verbliebenen Unterschiede blickt, übersieht zudem wie viel wir schon erreicht haben. Etwa wie selbstverständlich Langstrecken-Kunden von dem dualen Hub-System Amsterdam/Paris profitieren oder wie eng und engagiert unsere Verkaufsteams außerhalb unserer Heimländer zusammenarbeiten.

Trotzdem wirken etwa die finanziellen Synergien mit rund 400 Millionen Euro im Jahr recht bescheiden neben den Milliarden, die Lufthansa bei der Übernahme von Swiss und Austrian oder British Airways bei Iberia eingespart haben wollen.
Das täuscht. Tatsächlich ist der Gewinn aus der Integration deutlich höher als diese 400 Millionen Euro. Dazu kommen viele Beträge, die wir nicht genau beziffern können. Bei der IT haben wir etwa den Check-in oder das Ertragsmanagement vereint. Wir haben unsere Langstreckenflugzeuge vom Typ 787 zusammen bestellt und die Sitze in der Business Class gleichen sich sehr. Aber die Einrichtung und das Design sind unterschiedlich. Die verschiedenen Marken sind unsere Stärke.

Lufthansa hat sich beim Service sehr angestrengt, um Europas erste Fünf-Sterne-Fluglinie zu werden. Wollen Sie nachziehen?
(Lacht) nein. Ich glaube nicht.




Halten Sie nichts von solchen Auszeichnungen?
Von vielen schon. Etwa dass wir im vorigen Jahr zur pünktlichsten und sichersten Fluglinie in Europa gewählt wurden. Aber grundsätzlich halte ich mehr davon, unsere Passagiere direkt zu fragen, was sie denken und ob sie uns weiterempfehlen. Ich überzeuge lieber Kunden als einen Qualitätsprüfer.  

An immer mehr Großflughäfen beschweren sich die Anwohner über den wachsenden Verkehr und fordern, dass die Fluglinien kürzere Strecken aufgeben. Wann tun Sie das?
Es liegt nicht an uns, sondern an den Bahngesellschaften. Ich würde es lieben, wenn endlich mehr Passagiere per Zug zu unserem Drehkreuz Amsterdam-Schiphol kommen. Brüssel, Düsseldorf, Antwerpen, sogar Hamburg per Zug anbinden? Ich bin sofort dabei. Wir tun alles, um unsere Umweltbelastung zu senken und haben schon viel Geld in die Vernetzung mit der Bahn gesteckt. Doch leider sind die Bahngesellschaften nicht sehr aktiv. So braucht selbst aus Brüssel der Zug zwei Stunden nach Schiphol. Aus Düsseldorf dauert es noch länger und geht nicht ohne Umsteigen. Wo es schnell geht, wie Brüssel-Paris oder Köln-Frankfurt gibt es keine Flüge mehr. Wir könnten da ein bisschen Hilfe von den Bahnen vertragen.

Sehen Sie, dass sich das ändert? 
Noch sehe ich keine deutlichen Zeichen. Doch ich bin optimistisch.

KONTEXT

Zur Person:

Pieter Elbers

Pieter Elbers, 47, sitzt seit 2014 im Konzernvorstand von Air France-KLM und ist Chef von KLM, der niederländischen Tochter von Europas zweitgrößter Fluglinie. Seine Karriere begann der im südholländischen Schiedam geborene Manager 1991 in der Flugzeugabfertigung am Flughafen. Später arbeitete sich der Diplom-Logistiker mit einem MBA aus Amsterdam über Verkaufsposten in Italien, Japan und Griechenland empor zum Allianzchef und schließlich zum Verantwortlichen für den Flugbetrieb. Elbers ist verheiratet und hat drei Kinder.