Wie John Flannery den Siemens-Konkurrenten General Electric sanieren will


Neulich war John Flannery für ein paar Tage in Europa. Der Chef von General Electric (GE) wollte erklären, wie er die angeschlagene US-Industrielegende wieder flottbekommt. Doch sein Publikum fragte immer wieder nach Donald Trump, dem vogelwilden Präsidenten seines Landes, berichten Teilnehmer.

Und so musste der in Virginia geborene Flannery, Herr über Geschäfte in mehr als 100 Ländern, das Lob des Freihandels anstimmen, ergänzt durch den Hinweis, GE habe in 126 Jahren schon 21 verschiedene Regierungen erlebt. Tenor: Die Trumps kommen und gehen, General Electric bleibt.

Doch wie der Traditionskonzern selbst die Zukunft bewältigt, ist keinesfalls ausgemacht. Generalsanierer Flannery, 56, seit einem Jahr im Amt, sieht sich beim radikalen Umbau etlichen Problemen gegenüber.

Der angekündigte und vielfach vollzogene Verkauf von Unternehmensteilen in Höhe von 20 Milliarden Dollar hat Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten verschreckt, der Börsenkurs sank angesichts der Erosionserscheinungen um 50 Prozent und will sich partout nicht erholen, sogar aus dem Dow Jones flog GE, das einzige verbliebene Gründungsmitglied – nach einem Jahrhundert.

Und vorige Woche musste der kämpfende CEO dann auch noch einen Gewinneinbruch im zweiten Quartal um mehr als 25 Prozent auf 736 Millionen Dollar verkünden – verursacht durch Flauten bei Windkraft und traditioneller Kraftwerkstechnik.


Für den Konzern, der auf das Erfindergenie Thomas Alva Edison zurückgeht, ist kein Licht am Ende des Tunnels sichtbar.

Flannery muss eine Firma ganz neu erfinden, der er 31 Jahre in vielen Positionen treu gedient hat – zunächst unter Mega-CEO Jack Welch, dem brutalen Jobkiller („Neutronen-Jack“), dann unter dem Hollywood-haften Jeff Immelt, der Globalisierung und Digitalisierung vorantrieb und eine Internetplattform namens „Predix“ auslobte, die zeitweise stillstand. Flannerys Fundus: ein ganzes Berufsleben unter der Fahne von GE.

Vom Finanzwesen (20 Jahre bei GE Capital) über internationale Einsätze und Chefmandate für Mergers & Acquisitions sowie Strategie – der bullige, zahlenfeste Flannery hat unter den zuweilen großspurigen Vorgängern alles mitgemacht. Nun betont er gegenüber Vertrauten, dass die Geschäfte nicht mehr wie bisher im Hauptquartier, sondern stärker vor Ort zu führen seien.

Also brauche man eine viel kleinere Zentrale. So oft es geht, sagt Flannery, sei er außerhalb seines Büros, um Team und Technik direkt zu erleben. Es gebe nun mal nicht viel, was man von einem Konferenzraum in Boston tun könne. Ein Wanderer zwischen den Welten also, ein „Ramblin‘ Man“, ganz wie in einem Hit seiner Lieblingsband Allman Brothers.

Flannerys schonungslose Analyse: GE hat zu viele Dinge gemacht, hat sich verzettelt. Seine Konsequenz: alles auf „Reset“, auf Neustart. „Wir machen Fortschritte dabei, GE einfacher und stärker zu machen“, erklärt er offiziell. Knappe, präzise Antworten, Gegenfragen bei unangenehmen Themen, hemdsärmelig, immer Hands-on-Stil – der elfte CEO in der Firmengeschichte macht nicht den Eindruck, als wolle er viel Zeit verlieren.


Kann er auch nicht. Flannery ist der Erste, der das Geschäft nicht ausbauen, sondern schrumpfen soll. 2017 lag der Umsatz noch bei 120,5 Milliarden Dollar, der Verlust aber bei fast sechs Milliarden.

Nach elf Monaten im Amt präsentierte der Absolvent der Fairfield Universität mit MBA der Wharton School jüngst die Idee, sich künftig auf Luftfahrt, Kraftwerke/Turbinen und erneuerbare Energie zu konzentrieren. Ausgerechnet die profitable Medizintechnik wird ausgelagert und verkaufsfertig gemacht, zudem sollen 62,5 Prozent am Ölfeldausrüster Baker Hughes versilbert werden.

Anders lässt sich der hohe Schuldenstand wohl nicht reduzieren. Das Lokomotivengeschäft wurde schon in ein Joint Venture eingebracht, das Gasmotorengeschäft mit der lukrativen österreichischen Firma Jenbacher verkauft. In Europa, für GE offiziell eine zweite Heimat, wurden manche Aktivitäten eingedampft.

Er sei jetzt mit der Restrukturierung fertig, verkündete Flannery im Juni im US-Fernsehen und hinterließ die Botschaft: „I‘m a believer“, er glaube an deren Erfolg.
Statt Charisma zählt bei ihm Rendite


Der kriselnde französische Kraftwerksbauer Alstom soll, nach einigen Abbrucharbeiten, auf Kurs gebracht werden. Die Akquisition 2014 sei kein Fehler gewesen, es gebe etliche hoffnungsvolle Aktivitäten, macht sich Flannerys Crew Mut. Und immerhin soll das einst so gepriesene Forschungszentrum in München-Garching als Nukleus des 3D-Drucks künftig weiter eine Rolle spielen.

Vergessen aber die Zeit, als GE mit PR-Verve dem Erzrivalen Siemens die Dominanz in Deutschland und Europa streitig machen wollte. Ein Großteil der alten Stärke beruhte auf der Finanztochter GE Capital, die bilanziell mit der Realwirtschaft des Konzerns eng verbunden war, die aber 2017 im Versicherungsgeschäft dicke Abschreibungen vornehmen musste.

Flannery verkündet intern laut Industriekreisen, durch Taten, nicht durch Spekulationen glänzen zu wollen. Statt Charisma zählt bei ihm Rendite. Kein Zauberer, ein Performance-Künstler.
Ist GE noch ein Konglomerat? Es handele sich noch immer um ein Multi-Business-Portfolio, tat Flannery einmal im kleinen Kreis kund. Also könne man es weiter „Konglomerat“ nennen.

Aber ihm gehe es jetzt um Werte wie Verantwortlichkeit, Transparenz und leistungsgerechte Bezahlung. Wie Konkurrent Siemens per Holding und Flottenverband den Wandel angeht, interessiert den Amerikaner dabei nach offizieller Lesart nicht. Er analysiere Siemens nicht genau, heißt es im Umfeld Flannerys nüchtern.


Was den rastlosen Sanierer wohl am meisten ärgert, ist das öffentliche Loser-Image seiner Firma. Schuld sind: die Medien. Es werde laufend nur über „Trouble“ berichtet, dabei gebe es viele gut laufende, profitable Geschäfte, argumentiert Flannery intern. Und die Probleme in der Kraftwerksindustrie, die hätten alle; die ganze Branche sei in der Konsolidierung.

Zwar sehe es so aus, als ginge der Trend weg von großen Turbinen, wie sie GE anbietet, aber nicht jedes Land habe ja eine Energiewende wie Deutschland. In China und Südostasien werde eine andere Kraftwerksgeneration geschätzt, urteilt Flannery. Aufträge für Services würden sich in dieser Industrie auch künftig lohnen.

Für solche Ansagen interessiert sich besonders der aktivistische Investor Nelson Peltz. Seine Firma Trian ist als Großaktionär im Verwaltungsrat vertreten. GE ist für Investoren derzeit nicht mehr als ein Hoffnungswert, heruntergeprügelt nach schockierenden Verlusten, im Ansehen lädiert nach dem Exit aus dem Dow Jones. John Flannery, CEO, Chairman und Prügelknabe, muss das alles aushalten.

Vertrauten erzählt er, er stehe morgens nicht auf und denke: Wie bleibe ich im Dow Jones? Sondern nur: Wie mache ich die Firma besser? Dann werde der Aktienkurs auch wieder steigen. So gesehen ist Flannerys typisch einsilbige Antwort auf die Frage, ob die GE-Aktie noch ein „Bluechip“ sei, geradezu logisch: sure, sicher.