„Im Job sind viele unglücklich“


Gary Burnison ist seit fast zwölf Jahren Chef des weltgrößten Headhunters Korn Ferry. Er kennt die Welt der Topmanager, mit seinem Team sucht er die passenden Kandidaten für die obersten Etagen der Wirtschaft. Europa ist für ihn ein wichtiger Standort, das gesamte Board von Korn Ferry weilt für einige Tage in London. Gary Burnison schaut im deutschen Büro in Frankfurt vorbei, wo wir ihn zum Interview treffen. „Sie wollen bestimmt über Trump reden“, sagt der Top-Personalberater, als er im lockeren Outfit aus Jeans und Karohemd den Konferenzraum betritt.

Mr. Burnison, wir sollten tatsächlich zunächst über Politik reden. Die Welt ist irritiert vom aufziehenden Handelskrieg und dem Protektionismus der USA. Wie bewerten Sie als amerikanischer CEO die Situation?
Ich sehe mich nicht als ein amerikanischer CEO, sondern als ein globaler.

Und aus dieser Sicht?
Es ist schwer zu beurteilen, was Positionierung ist und dem Aufbau von Verhandlungsdruck dient. Wenn man viel über Protektionismus redet, ist der Geist aus der Flasche und sicherlich nur schwer wieder dort hineinzubekommen. Ich glaube aber, am Ende werden sich gefasstere Ansichten durchsetzen. Die Wirtschaft in den USA läuft blendend, das Land hat Vollbeschäftigung, aber globale   politische Spannungen würden auch die amerikanische Wirtschaft treffen.


Sie sprechen regelmäßig mit führenden CEOs aus den USA. Stützen die Trumps Politik?
Die meisten wünschen sich weniger Bürokratie und Staatseinfluss, geringere Steuern und mehr wirtschaftliche Freiheit. Diesen Teil würde jeder unterschreiben. Gesellschaftlich und politisch ist es eine andere Geschichte. Das muss jeder selbst bewerten.

Manager, auch in Europa, sind unsicher, wie sie mit Trump umgehen sollen. Ist Zurückhaltung angebracht oder brauchen wir mehr CEOs mit einer politisch klaren Stimme in der Öffentlichkeit?
Das hängt von einem selbst ab und davon, welches Unternehmen man führt. Sie dürfen nicht vergessen: Mit jedem öffentlichen Kommentar zur Politik schlägt Ihnen Kritik von verschiedenen Seiten entgegen. Man muss vorsichtig sein. CEOs sind in erster Linie anderen verpflichtet.

Den Aktionären?
Ein Vorstandschef muss sich zuallererst an zwei Gruppen orientieren, wenn er erfolgreich sein will: an den Kunden und an den Mitarbeitern. Wenn er die beiden glücklich macht, profitieren auch die Aktionäre.

Welche Art von Führung ist heute gefragt?
Der moderne CEO braucht drei entscheidende Fähigkeiten. Sein Denken muss grenzenlos und global sein. Er muss fähig sein, mit der Ungewissheit umzugehen, die ja weiter zunimmt. Und drittens, das Wichtigste: Er muss neugierig und wissbegierig sein.


Das war doch schon immer nötig.
Schon, aber die Dimensionen verändern sich. Der Unterschied zwischen den Generationen ist heute gewaltig. Das sieht jeder in der eigenen Familie. Meinen Vater und mich trennten vier Jahrzehnte, aber wir hatten einen ähnlichen Blick auf Arbeit, Karriere und Werte. Zwischen mir und meinen Kindern liegen ebenfalls fast vier Jahrzehnte, aber deren Welt ist ganz anders. Die Werte haben sich in den vergangenen 20 Jahren extrem verändert. Dazu kommt der rasante technologische Wandel. Ich hatte vier Jobs in meinem ganzen Berufsleben. Meine älteste Tochter ist mit 25 Jahren schon im dritten Vollzeitjob. Die jungen Leute ziehen von einem Arbeitgeber zum nächsten.

Dann gehört Ihre Tochter zur Generation der Millennials, bei uns auch Generation Y genannt. Was bedeutet deren Charakter für Unternehmens-Chefs?
Die Welt der Millennials ist faszinierend, aber für ältere Chefs auch ziemlich herausfordernd. Sie müssen mit der schnellen technologischen Entwicklung Schritt halten, auf die neuen Werte eingehen, sie müssen mehr Geld in die Hand nehmen, um ihre Belegschaften zusammenzuhalten und weiterzuentwickeln. Sie brauchen etwas, das wir People-Agility nennen.

Also Menschenkenntnis?
Es ist mehr. Wohl jeder CEO macht die Erfahrung, dass ihm niemand die Wahrheit ins Gesicht sagt. Er sitzt an der Spitze des Konferenztischs, keiner steht auf, bevor er nicht selbst aufgestanden ist, man hält Distanz. In solchen Situationen muss man sehr gut auf die Zwischentöne hören und ein Gefühl dafür entwickeln, was in der Firma wirklich vorgeht. Zur People-Agility gehört, dass man sich mit sehr unterschiedlichen Leuten umgibt und deren verschiedene Sichtweisen nicht als Bedrohung, sondern als Bereicherung empfindet.

Muss der Chef ein Vorbild sein?
Er muss die Bestimmung des Unternehmens und dessen Werte festlegen und sie vorleben. Junge Leute fragen heute gezielt nach dem Sinn und dem Zweck eines Arbeitgebers, danach, warum es das Unternehmen überhaupt gibt. Darauf muss man eine fesselnde Antwort haben.

Können das die Manager überhaupt leisten, wenn sie – wie zu beobachten ist – immer kürzer im Amt bleiben?
Der Chef eines börsennotierten Unternehmens wird alle drei Monate am Erfolg gemessen. Es ist jedes Mal wie ein entscheidendes Spiel. Von ihm wird verlangt, die Veränderung zu beschleunigen und zugleich gute Zahlen vorzuweisen. Aber in der Weiterentwicklung und Veränderung eines Unternehmens sind drei Monate nichts, selbst ein Jahr sagt noch nicht viel aus. Daran scheitern viele.

Dazu kommen aggressiv auftretende Investoren, die die Ablösung von CEOs fordern. Wie sollen Manager mit denen umgehen?
Ich habe CEOs gesehen, die solche Investoren mit offenen Armen empfangen haben, und andere, die sie intensiv bekämpft haben. Mal haben die einen verloren oder gewonnen, mal die anderen. Es gibt kein Rezept. Aber noch einmal: Vorstandschefs müssen sich auf Kunden und Mitarbeiter fokussieren. Wenn ihr Unternehmen gut läuft, bietet man Investoren keine Angriffsfläche.

Haben Führungskräfte noch Spaß an ihrem Job?
Machen Sie Witze?


Ich frage nur.
Die meisten sind nicht wirklich glücklich in ihrem Job, das zeigen unsere Studien immer wieder. Ihr Unternehmen selbst bewerten Mitarbeiter meistens gut, aber sie liegen mit ihren Chefs im Clinch. Der aber hat den entscheidenden Einfluss auf ihre Zufriedenheit und ihre Weiterentwicklung. Arbeiten Sie für jemanden, der Sie liebt, den Sie lieben und für den Sie bereitwillig morgens aus dem Bett springen?

Das sag ich jetzt einfach mal Ja.
Herzlichen Glückwunsch. Das haben meisten nicht.

Und was sollten die tun?
Es fängt mit Selbstreflexion an. Tatsächlich fällt das vielen schwer. Ich rate jedem, ob jung oder alt, in Sachen Karriere: Sie müssen bei sich selbst anfangen und fragen, was Sie antreibt, wo Sie ihre Bestimmung sehen und was Sie mit Sinn erfüllt. Nur wenn Sie im Job happy sind, sind Sie motiviert und hungrig.

Das klingt nach Binse.
Aber es ist nun mal so. Schauen Sie, viele Führungskräfte sind karrieremäßig ratlos. Dabei muss man sich um seine berufliche Entwicklung genauso kümmern wie um die Gesundheit. Die beste Zeit, sich einen neuen Job zu suchen, ist, wenn man noch einen hat. Und da darf man nicht darauf hoffen, dass man aus dem Wasser gezogen wird wie ein schöner Fisch. Man muss sein Netzwerk ständig ausbauen. Darüber werden die Jobs vergeben.

Sind Männer-Netzwerke, auch Old-Boys-Networks genannt, der Grund dafür, dass immer noch so wenig Frauen in Führungspositionen sind?
Nein. Zuerst einmal gibt es diese Old-Boys-Networks nicht mehr. Die Mentalität ist heute anders. Für den Mangel an weiblichen CEOs gibt es andere Gründe. Einer ist, dass sich Familie und Arbeit noch immer nicht ausreichend gut vereinbaren lässt. Wenn man sich für Kinder entscheidet, muss man sich Zeit nehmen, sie zu begleiten und erziehen. Das müssen Unternehmen mit individuellen Jobmodellen ihren Mitarbeitern ermöglichen – und zwar Männern und Frauen.


Das bringt Frauen aber noch nicht an die Vorstandsspitze.
Frauen im Topmanagement haben heute zumeist Verantwortung über Marketing, Personal oder Recht. Die Position des Vorstandsvorsitzenden wird aber ganz überwiegend mit Managern besetzt, die zuvor wichtige operative Verantwortung hatten. Wir müssen mehr Frauen in operativ wichtige Positionen bringen. Das ist der Knackpunkt.

Mr. Burnison, vielen Dank für das Interview.