Wir haben mehr als eine Million Mitarbeiter analysiert — wie Manager erkennen können, ob ihre Mitarbeiter leiden, kämpfen oder gedeihen

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Über die psychische Gesundheit und das Wohlbefinden der Mitarbeiter zu berichten, wird bald zur Pflicht für alle Organisationen. Wie viele Mitarbeiter in eurem Unternehmen leiden, haben Schwierigkeiten oder gedeihen? Schon vor Covid-19 hatten sich Arbeit und Freizeit vermischt. Fernarbeit und Gleitzeit waren auf dem Vormarsch. Und dann, als viele Mitarbeiter von zu Hause arbeiten sollten, um das Infektionsgeschehen zu drosseln, gingen Arbeit und Freizeit für die meisten vollständig ineinander über. Selbst mit einem Impfstoff und einer wirtschaftlichen Erholung werden die beiden Sphären nie wieder so getrennt sein wie zuvor.

Wenn ihr wissen wollt, wie es um das Wohlbefinden eurer Mitarbeiter bestellt ist, ist die sogenannte „Best Possible Life Scale“ — die „Skala des bestmöglichen Lebens“ — das beste Frageelement, das Gallup Analytics gefunden hat, um den Gallup Netto-Erfolg zu messen. Und zwar, weil es alle Aspekte des Wohlbefindens einer Person einbezieht. In den Antworten einer Person auf diese beiden einfachen Fragen ist fast alles in ihrem Leben enthalten — von Grundbedürfnissen wie Nahrung und Unterkunft über persönliche Sicherheit bis hin zu einem guten Job, sozialem Status, Geld und Gesundheit.

Um die neue Anforderung, den ganzen Menschen zu managen, effektiv zu erfüllen, muss eure Organisation wissen, wie eure Mitarbeiter die Fragen der „Best Possible Life Scale“ beantworten. So wie der Aktienkurs ein Indikator für aktuelle und zukünftige Erträge ist, bewertet der Gallup Netto-Erfolg die aktuelle und zukünftige Belastbarkeit eurer Belegschaft.

Analysiert das aktuelle Glücksniveau eurer Mitarbeiter

Stellt euch eine Leiter mit Stufen vor, die von null am unteren Ende bis zehn am oberen Ende nummeriert sind. Die Spitze der Leiter stellt das bestmögliche Leben für euch dar, das untere Ende der Leiter das schlechtestmögliche:

  1. Auf welcher Stufe der Leiter, würdet ihr persönlich sagen, steht ihr aktuell? (0-10)

  2. Auf welcher Stufe, denkt ihr, werdet ihr in fünf Jahren stehen? (0-10)

Nennen wir die beiden Teile der „Best Possible Life Scale“ das „beste gegenwärtige Leben“ und „das beste zukünftige Leben“. Beide sind wichtig, weil der eine Teil euren aktuellen Zustand offenbart, der eure Entscheidungen im Moment beeinflusst, und der andere eure Hoffnung für die Zukunft. Selbst Menschen in einem negativen Zustand können weitermachen, wenn sie die Hoffnung haben, dass die Dinge besser werden.

Gallup verfolgte das Wohlbefinden im Jahr 2020 während der Covid-19-Pandemie. Dabei sank der Prozentsatz der Menschen, die ihr Leben in Bezug auf das beste gegenwärtige Leben hoch bewerteten dramatisch — während sich das beste zukünftige Leben leicht verbesserte. Die Menschen glaubten, dass es einen Ausweg gibt.

Wir haben dann analysiert, wie das beste gegenwärtige und das beste zukünftige Leben Glück und Gesundheit sowie negative Ergebnisse wie Stress, Depression und Burnout vorhersagen. Die Informationen aus dem „besten gegenwärtigen Leben“ und dem „besten zukünftigen Leben“ geben uns in Kombination Indikatoren dafür an die Hand, ob Individuen leiden, kämpfen oder gedeihen— ein Index für die Resilienz einer Kultur.

Wir haben die Kategorien „leidend“, „kämpfend“ und „gedeihend“ auf Grundlage von Analysen von über einer Million Befragten in 160 Ländern ermittelt.

Gedeihend: Diese Befragten haben eine positive Sicht auf ihre gegenwärtige Lebenssituation (7 oder höher bei der Bewertung des besten gegenwärtigen Lebens) und haben zudem eine positive Sicht auf die nächsten fünf Jahre (8 oder höher bei der Bewertung des besten zukünftigen Lebens). Sie berichten von deutlich weniger Gesundheitsproblemen und weniger Sorgen, Stress, Traurigkeit, Depression und Ärger. Sie berichten über mehr Hoffnung, Glück, Energie, Interesse und Respekt. Über alle Länder hinweg reicht der Anteil der gedeihenden Mitarbeiter von acht Prozent bis 87 Prozent.

Kämpfend: Diese Befragten kämpfen mit ihrer aktuellen Lebenssituation und haben unsichere oder negative Ansichten über ihre Zukunft. Sie berichten über mehr täglichen Stress und Geldsorgen als gedeihende Befragte. Über alle Länder hinweg reicht der Prozentsatz der Mitarbeiter mit Schwierigkeiten von zwölf Prozent bis 77 Prozent.

Leidend: Diese Befragten berichten, dass ihr Leben unglücklich ist (eine Bewertung von vier oder schlechter beim „besten gegenwärtigen Leben“) und haben einen negativen Ausblick auf die nächsten fünf Jahre (eine Bewertung von vier oder schlechter beim „besten zukünftigen Leben“). Sie berichten häufiger, dass es ihnen an den grundlegenden Dingen wie Nahrung und Unterkunft mangelt und haben häufiger körperliche Schmerzen und viel Stress, Sorgen, Traurigkeit und Wut. Sie haben seltener Zugang zu Krankenversicherung und Pflege und mehr als doppelt so viel Krankheitslast im Vergleich zu ‚gedeihenden‘ Befragten. Über alle Länder hinweg reicht der Anteil der leidenden Mitarbeiter von null Prozent bis 35 Prozent.

Helft euren Mitarbeitern dabei, von einem schwierigen zu einem erfolgreichen Leben zu kommen

Der erste Schritt ist die Einbindung eurer Mitarbeiter - denn nur engagierte Menschen sind eher bereit, sich an den Initiativen zum Wohlbefinden in eurer Organisation zu beteiligen. Manager, die ihre Mitarbeiter einbeziehen, schaffen Vertrauen — und machen sie offen für Maßnahmen zum Wohlbefinden, die die ganze Person betreffen.

Arbeit sollte eine stabilisierende Kraft im Leben der Menschen sein. Das gilt besonders in psychisch brutalen Zeiten, wie sie die Welt im Jahr 2020 erlebt hat. Und Arbeitgeber spielen eine zentrale Rolle bei der Gestaltung des ganzen Menschen. Man kann Netto-Wohlstand erreichen, ohne extreme Maßnahmen zu ergreifen oder grundlegend zu verändern, wer man ist.

Die Verbesserung des Wohlbefindens erfordert die Änderung von Gewohnheiten. Wie macht ihr es den Menschen also leichter, das zu tun, was langfristig das Beste für sie ist? Der Schlüssel ist, die einzigartigen Stärken eurer Mitarbeiter zu identifizieren und sie auf ein hohes Wohlbefinden auszurichten.

Als Führungskräfte solltet ihr mit euren Mitarbeitern Gespräche über das Wohlbefinden führen, aber nur, wenn ihr eine Vertrauensbasis aufgebaut habt. Gespräche über das Wohlbefinden ohne diese persönliche Verbindung können ein Minenfeld sein. Aus diesem Grund ist es so effektiv, Gespräche über das Wohlbefinden mit den Stärken eines Mitarbeiters zu beginnen. Diese Gespräche:

  • konzentrieren sich auf die positiven Beiträge des Einzelnen,

  • enthalten keine unangenehme Kritik, die sie in die Defensive bringt,

  • identifizieren, was die Mitarbeiter einzigartig macht, und

  • etablieren eine gemeinsame Sprache für eine stärkenbasierte Entwicklung, die zum Netto-Erfolg beiträgt.

Wenn ihr die spezifischen Stärken eines Mitarbeiters identifizieren könnt, wisst ihr, was dieser Mitarbeiter interessant, einnehmend, wichtig und wertvoll findet. Das ermöglicht es euch, sinnvolle Gespräche zu führen und Wohlfühlaktivitäten auf die Interessen des Mitarbeiters abzustimmen. Stärken und Wohlbefinden bei der Arbeit zu kombinieren, ist möglicherweise die bisher beste Strategie im Streben nach Resilienz, psychischer Gesundheit und letztendlich nach einem gedeihenden Unternehmen.

Menschen mit hohem beruflichen Wohlbefinden wachen jeden Morgen mit etwas auf, auf das sie sich an diesem Tag freuen. Egal, ob sie zu Hause oder in einem Büro, Klassenzimmer oder einer Kabine arbeiten: Sie haben die Möglichkeit, jeden Tag ihre Stärken zu nutzen und Fortschritte zu machen. Diejenigen, die sich in ihrer Karriere wohlfühlen, haben einen Sinn in ihrem Leben und einen Plan, wie sie ihre Ziele erreichen. In den meisten Fällen haben sie eine Führungskraft oder einen Manager, der sie für die Zukunft begeistert, und Freunde, die ihre Leidenschaft teilen.

Ein angepasster Ausschnitt aus „Wellbeing at Work: How to Build Resilient and Thriving Teams“ von Jim Clifton und Jim Harter, Ph.D. Copyright 2021 Gallup, Inc. Nachdruck mit Genehmigung von Gallup Press. Alle Rechte vorbehalten.

Dieser Artikel wurde von Steffen Bosse aus dem Englischen übersetzt. Das Original findet ihr hier.

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