Ich habe 13 Jahre lang bei Pixar gearbeitet und musste vor Steve Jobs pitchen – das habe ich in dem extrem harten Prozess gelernt

Business Insider Deutschland
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Tim Milliron sagt, dass ihn die Intensität der Gespräche mit Steve Jobs zunächst überrumpelt hat.
Tim Milliron sagt, dass ihn die Intensität der Gespräche mit Steve Jobs zunächst überrumpelt hat.

Zu Beginn meiner Karriere habe ich über 13 Jahre lang bei Pixar Animation Studios gearbeitet. Angefangen habe ich als technischer Direktor und zuletzt war ich für die Animation-Tools zuständig. Außerdem hatte ich verschiedene wichtige Führungspositionen im Bereich Engineering und Produktentwicklung inne.

Während meiner Zeit bei Pixar war Steve Jobs noch Geschäftsführer und bereits eine Legende im Silicon Valley. Ich hatte einmal die Chance, ihm eine neue Technologie vorzuschlagen, eine, die das Studio noch heute verwendet — und der gesamte Pitching-Prozess wurde zu einer Art Aufbaustudium. Dabei lernte ich, wie ein Unternehmer über Geschäfte nachdenkt, unabhängig von der Firma, der Rolle oder dem Titel.

In jedem anderen Unternehmen wäre das Projekt einfach freigegeben worden - aber nicht bei Steve

Pixar erlebte gerade eine der größten Erfolgssträhnen, die ein Filmstudio je verzeichnet hat

Unsere letzten Produktionen waren "Findet Nemo", "Die Unglaublichen" und "Cars". Aber die technischen Herausforderungen dieser Filme machten deutlich, dass es an der Zeit war, unsere 20 Jahre alte Animationsplattform zu überarbeiten, wenn wir an der Spitze der Branche bleiben wollten. Zusammen mit vier anderen Führungskräften leitete ich daher ein Team, das eine völlig neue Animationsplattform entwickeln sollte.

In fast jedem anderen Unternehmen, unter fast jedem anderen Chef, wäre unser Projekt ohne viel Aufhebens genehmigt worden. Wir hätten einen detaillierten, formalen Vorschlag erstellt und ein Vorgesetzter hätte auf der gepunkteten Linie unterschrieben. Aber nicht bei Pixar - nicht mit Steve an der Spitze.

Ich empfand ihn als scharfsinnig, klug und angemessen skeptisch

Unter Steve wirkte der Prozess eher wie ein VC-Pitch im Gründungsstadium.

Es dauerte mehrere Monate, in denen Steve das Produkt, das Team und den Plan begutachtete, einschließlich "Due-Diligence"-Reisen zu den technischen Experten von Apple, um deren Zustimmung einzuholen. In Filmen und Berichten aus erster Hand wird Steve Jobs häufig als Rohling dargestellt, oder zumindest als knallhart und unangenehm. Während unserer Gespräche nahm Steve gewiss kein Blatt vor den Mund. Aber ich empfand ihn als scharfsinnig, klug und angemessen skeptisch.

Steve hatte eine Art, Fragen zu stellen, die uns dazu veranlasste, unseren Vorschlag auf das Wesentliche herunterzubrechen: Was war in Bezug auf die Software die "geheime Zutat" von Pixar? Wie schaffte es das geplante System, zehnmal besser zu sein als das alte System? Warum war dies für das Kerngeschäft von Pixar — die besten Filme zu machen — wirklich wichtig?

Für uns lagen die Antworten auf der Hand. Wir wollten den Animatoren das bestmögliche Werkzeug an die Hand geben, um die Ideen des Regisseurs zum Leben zu erwecken. Außerdem wollten wir die Magie kodifizieren, über die unser altes System stolperte — und dabei Hunderte von Künstlern gleichzeitig an einem Film arbeiten lassen. Diese klare Beschreibung des "Warum" haben wir Steve zu verdanken. Er brachte uns dazu, diese Vision klar zu artikulieren und einen überzeugenden Pitch zu erstellen. Dank ihm konnten wir argumentieren, warum gerade unsere Lösung der beste Weg ist und warum wir das beste Team für den Aufbau dieser Technologie sind.

Die Intensität dieses Prozesses überraschte mich zunächst, aber ich lernte im Laufe des Projekts drei wichtige Lektionen:

1. Bleibt bescheiden und nehmt die Ressourcen eines Unternehmens nie als selbstverständlich hin

Geht nicht davon aus, dass eure Ideen automatisch grünes Licht bekommen, selbst wenn euer Projekt von hohem Wert ist, euer Unternehmen es sich leisten kann oder eure Referenzen über jeden Zweifel erhaben sind. Pixar hatte sicherlich viele Ressourcen und in vielerlei Hinsicht war der Wert des Projekts offensichtlich. Zudem hatte jedes Mitglied unseres Entwicklungsteams sehr erfolgreiche Teams bei den profitabelsten Filmarbeiten des Studios geleitet. Trotzdem bestand Steve darauf, dass wir den Mehrwert und die Richtigkeit unseres Lösungsansatzes bis ins kleinste Detail klar und deutlich darlegen.

Es ging nicht nur um das, was wir entwickelten — es ging auch darum, wie wir es entwickelten. Ein wichtiger Teil des Entwicklungsprozesses, den wir Steve vorstellten, war die Zusammenarbeit mit führenden Ingenieuren von Apple, denen er vertraute. So stellten wir sicher, dass die Technologie Sinn machte. In späteren Jahren verstand ich, wie Steve es wahrscheinlich sah: Er schickte uns zu einem Entwicklerteam, um eine Due-Diligence-Prüfung durchzuführen, genau wie es ein VC tun würde.

Große Führungspersönlichkeiten verlangen immer wieder ein tieferes Verständnis des "Warum" und des "Wie", vor allem, wenn sie über mehr Ressourcen verfügen. Steve hat verstanden, dass wir nicht aufhören können, die schwierigen Fragen zu stellen und auf Klarheit zu bestehen, nur weil wir gerade erfolgreich waren.

2. Gemeinsame Unternehmensführung übertrumpft einsame Helden

Das Führungsteam für unser Projekt bestand aus fünf Personen. Wir brachten sehr unterschiedliche Perspektiven und Sensibilitäten mit. Natürlich war einer von uns "der Chef" und bei jedem Thema lag "die Entscheidung" bei einem von uns. Doch wir waren alle leidenschaftlich darum bemüht, die Sichtweisen der anderen zu verstehen und uns schließlich als Gruppe zu einigen.

Diese lebhafte Zusammenarbeit erwies sich als einer unserer besten Trümpfe. Zwar dauerte es eine Weile, bis sich das beste Argument durchsetzte, doch sobald dies der Fall war, konnten wir alle die Argumente hinter praktisch jeder strategischen Entscheidung sehr detailliert darlegen. Und diese Einigkeit im Denken erwies sich als außerordentlich wertvoll, wenn wir uns den schwierigen Fragen von Steve stellen mussten.

In meiner Karriere nach Pixar, in der ich in leitenden Positionen in den Bereichen Produkt und Technik tätig war, habe ich diesen Grundsatz beibehalten. Wir kommen zu den besten Lösungen, wenn wir ein starkes gemeinsames Engagement von Produkt, Design und Technik aufbauen. Wenn die Dinge nicht genau nach Plan laufen und das Produkt angepasst werden muss, können alle Beteiligten bessere Entscheidungen treffen, weil sie die Strategie und die dahinter stehenden Überlegungen genau verstehen.

3. Das Medium ist nicht der entscheidende Faktor, aber es hilft sicher

Die Führungskräfte bei Pixar waren Filmemacher. Als sich unsere Aufgabe von dem Pitch vor Steve auf die Einbindung des gesamten Studios verlagerte, beschloss unser Team, Storyboards im Stil von Animationsfilmen zu erstellen. Auf diese Weise wollten wir das Projekt verständlich für alle erklären: Wie würde ein Animator das Tool verwenden? Wie würden andere Künstler gleichzeitig an einer Aufnahme arbeiten? Wie würde ein Tag im Leben eines Mitarbeiters von Pixar aussehen, wenn er unser neues System benutzt?

Es war ein Format, von dem ich bei den meisten VC-ähnlichen Präsentationen nicht zu träumen gewagt hätte. Beim Führungsteam von Pixar kam es perfekt an. Die zusätzliche Zeit, die wir uns genommen haben, um zu verstehen, wie unsere Führungskräfte die Informationen, die wir weitergeben wollten, am besten empfangen und aufnehmen würden, hat den Unterschied ausgemacht. Auch außerhalb von Pixar habe ich mir diese Lektion zu Herzen genommen: Das Publikum dort abzuholen, wo es ist, und zwar in dem Format, auf das es am besten reagieren kann. So könnt ihr sicherstellen, dass eure Ideen ankommen und ihr das bestmögliche "angemessen skeptische" Feedback erhaltet.

Mit unternehmerischen Best Practices können Unternehmen aller Größenordnungen den Wert der von ihnen produzierten Arbeit steigern. Es wäre sehr einfach für Steve — oder jemand anderen im Führungsteam — gewesen, unser Projekt einfach durchzuwinken und das Budget zuzuteilen. Indem er aber einen Weg einschlug, der nicht einfach intern grünes Licht gab, sondern eher VC-Pitch war — inklusive strikter Problemdefinition und technischer Due-Diligence-Prüfung — stellte Steve sicher, dass das Fundament solide war.

Dieser Artikel wurde von Ilona Tomić aus dem Englischen übersetzt und editiert. Das Original lest ihr hier.