„Ein guter Chef muss zuhören können“


Bis zum Frühjahr waren Sie Deutschland-Managerin der Fast-Food-Kette Kentucky Fried Chicken. Nun haben Sie sich selbstständig gemacht. Sie und ihre Coaches machen aus anderen gute Chefs. Was macht einen guten Chef aus und wie wird man ein guter Chef?
Ein guter Chef hat eine inspirierende Vision für sein Unternehmen, trifft gerne Entscheidungen und korrigiert sie bereitwillig. Er kennt die individuellen Motivationsbedürfnisse seines Teams. Um alle mitzunehmen, muss er gut zuhören können. Man wird ein guter Chef durch Übung im Job und durch Selbstreflektion. Man muss bereit sein, sich die Wahrheit anzuhören, braucht aber auch Mitarbeiter, die den Mut haben ihre Sicht der Dinge klar zu äußern und bestenfalls einen Coach, der einen bei der Zielerreichung unterstützt.

Bei „The next we“ bieten Sie digitales Coaching an. Wie funktioniert das?
Unsere Coaches aus ganz Deutschland begleiten die Mitarbeiter unserer Kunden zwölf Wochen lang, um ein konkretes Ziel zu erreichen. Währenddessen kommunizieren Mitarbeiter und Coach am Telefon und per Chat. Sie erarbeiten einen individuellen Aktionsplan, der im Laufe des Programms umgesetzt wird. Zukünftig wird dies alles über unsere App erfolgen, die kurz vor dem Launch steht. Die digitale Begleitung spart nicht nur Reisekosten und -zeit, sondern ermöglicht auch durchgängigen Zugang zum Coach. Das ist besonders wichtig, weil die Erkenntnisse aus dem Coaching bei der Umsetzung im Tagesgeschäft eintreten. Die digitale Nutzung ermöglicht es uns, hunderte Mitarbeiter gleichzeitig zu coachen.


Die Coaches, die für Sie arbeiten, verfolgen einen Ansatz aus der Verhaltenstherapiekognitiven Ansatz. Wie funktioniert das?
Meine Mitgründerin Anke Kaupp hat bei dem Begründer der kognitiven Methoden Professor Albert Ellis in New York studiert und seine Methoden bei uns für Zielerreichung in Firmen adaptiert. Unsere Coaches triggern bei den Mitarbeitern ein Hinterfragen eingefahrener Denkweisen. Erst das neue Denken ermöglicht neues Verhalten und damit neue Ergebnisse. Die meisten Unternehmen unterschätzen diesen Hebel und setzen ausschließlich auf Strategien und Prozesse. Aber die beste Strategie kann nicht wirken, wenn es Vorbehalte bei den Beteiligten gibt. Diese lösen unsere Coaches auf.

Für wen ist ein Coaching sinnvoll?
Für alle Unternehmen vom Start-up bis zum Dax-Konzern, die noch was vorhaben. Egal ob es darum geht, die Digitalisierung erfolgreich zu meistern, flächendeckend Umsatzwachstum zu beschleunigen oder Mitarbeiterzufriedenheit zu erhöhen und damit Abwesenheit zu reduzieren: Unser kognitiver Ansatz hilft immer. Sowohl bei flächendeckendem Mindset-Wandel als auch bei einzelnen Führungskräften, die wir in ihren ersten 100 Tagen im Job begleiten.



Coaching sollte sich für Unternehmen lohnen. Wie lässt sich die Wirtschaftlichkeit nachprüfen?
Mit unserem Programm ist das einfach – der Mitarbeiter wählt ein persönliches Weiterentwicklungsziel für die Programmdauer und ein Business-Ergebnis, an dem man diese Weiterentwicklung messen kann. Im Vertrieb und in operativen Rollen ist das klar sichtbar, in unterstützenden Funktionen wie Finanzen oder HR kann man das zum Beispiel an Mitarbeiterzufriedenheit und der Verbundenheit mit der Firma messen.

Was kostet ein Coaching bei Ihnen?
Das kommt auf die Hierarchieebene des Mitarbeiters und auf das Programm an. Wir haben Coaches für den Filialmitarbeiter bis zum CEO und dementsprechend variieren die Preise.

Wessen Hilfe nehmen Sie in Anspruch, wenn es bei der Umsetzung ihrer Ziele hapert?
Man kann sich nicht selber coachen, egal wie geschult man ist. Wir haben von Anfang an Oliver Schmalbach als kognitiven Coach für unser Team engagiert. Er ist brillant und fühlt sich mit unserer Methode so zuhause, dass wir ihn inzwischen fest ins Kernteam nach Berlin geholt haben.

Frau Klasing, danke für das Gespräch.

KONTEXT

In diesen Branchen ist die Unzufriedenheit mit den Chefs am größten

Textilbranche

Auf einer Skala von 1 (sehr schlecht) bis 5 (sehr gut) bekommen die Vorgesetzen aus der Textilindustrie von ihren Mitarbeitern die Wertung 2,98. Das ist mit Abstand die schlechteste Note unter den analysierten Branchen. Die Textilchefs belegen damit Platz 42.

Quelle: kununu Führungskräfte-Report 2017

Handwerk

Die Handwerksmeister landen im Branchenranking mit einer Wertung von 3,17 auf Platz 41. Auch hier steht es also nicht sonderlich gut um die Zufriedenheit.

Nahrungsmittel/Land/Forstwirtschaft

Platz 40 im Zufriedenheitsranking geht an die Vorgesetzten aus den Bereichen Land- und Forstwirtschaft sowie der Nahrungsmittelindustrie. Die Beschäftigten geben ihren Vorgesetzten 3,19 von 5 möglichen Zufriedenheitspunkten.

Verkehr/Transport/Logistik

Auch auf den Schienen und Straßen sind Angestellte offenbar unzufrieden. Sie geben ihren Chefs die Note 3,23. Macht Platz 39.

Druck/Papier/Verpackung

Mit einer durchschnittlichen Wertung von 3,24 schneiden die Chefs aus der Papier- und Verpackungsindustrie nur unwesentlich besser ab, als ihre Kollegen aus der Logistikbranche. Im Durchschnitt über alle Branchen hinweg lag die Zufriedenheit übrigens bei einem Wert von 3,58.

EDV und IT

Deutlich beliebter sind die Chefs in der IT- beziehungsweise EDV-Branche. Sie belegen mit einem Durchschnittswert von 3,90 den fünften Platz.

Finanzen

Auf Platz vier liegen die Chefs aus der Finanzbranche mit einem Wert von 3,92 von fünf möglichen Punkten.

Personalwesen

3,93 Punkte vergaben die befragten Personaler an ihre Chefs. Die belegen damit Platz drei im Zufriedenheitsranking.

Internet/Multimedia

Auf Platz zwei folgen die Führungskräfte aus den Internet- und Multimedia-Firmen. Sie bekommen von ihren Angestellten 3,95 von 5 möglichen Punkten.

Beratung/Consulting

Am zufriedensten mit ihren Chefs sind Mitarbeiter aus der Beratungsbranche. Sie vergaben den Höchstwert von 3,99 Punkten.

KONTEXT

Was gute Führung ausmacht

Flexibilität und Diversität

Laut einer Umfrage der "Initiative Neue Qualität der Arbeit" unter 400 Führungskräften sind Flexibilität und Diversität sind weitgehend akzeptierte Erfolgsfaktoren. Das Arbeiten in beweglichen Führungsstrukturen, mit individueller Zeiteinteilung und in wechselnden Teamkonstellationen ist aus Sicht der meisten Führungskräfte bereits auf einem guten Weg. Die Idee der Förderung von Unterschiedlichkeit ist demnach in den Unternehmen angekommen und wird umgesetzt. Die Beiträge zur Führungskultur gerade aus weiblichen Erfahrungswelten werden äußerst positiv bewertet.

Umfrage der "Initiative Neue Qualität der Arbeit"

Prozesskompetenz

Prozesskompetenz ist für alle das aktuell wichtigste Entwicklungsziel. 100 Prozent der interviewten Führungskräfte halten die Fähigkeit zur professionellen Gestaltung ergebnisoffener Prozesse für eine Schlüsselkompetenz. Angesichts instabiler Marktdynamik, abnehmender Vorhersagbarkeit und überraschender Hypes erscheint ein schrittweises Vortasten Erfolg versprechender als die Ausrichtung des Handelns an Planungen, deren Verfallsdatum ungewiss ist.

Netzwerke

Selbst organisierende Netzwerke sind das favorisierte Zukunftsmodell. Die meisten Führungskräfte sind sich sicher, dass die Organisation in Netzwerkstrukturen am besten geeignet ist, um die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt zu bewältigen. Mit der kollektiven Intelligenz selbst organisierender Netzwerke verbinden diese Führungskräfte die Hoffnung auf mehr kreative Impulse, höhere Innovationskraft, Beschleunigung der Prozesse und Verringerung von Komplexität.

Ende der Hierarchie

Hierarchisch steuerndem Management wird mehrheitlich eine Absage erteilt. Die meisten Führungskräfte stimmen darin überein, dass Steuerung und Regelung angesichts der Komplexität und Dynamik der zukünftigen Arbeitswelt nicht mehr angemessen sind. Zunehmende Volatilität und abnehmende Planbarkeit verringern die Tauglichkeit ergebnissichernder Managementwerkzeuge wie Zielemanagement und Controlling. Überwiegend wird die klassische Linienhierarchie klar abgelehnt und geradezu zum Gegenentwurf von "guter Führung" stilisiert.

Kooperationsfähigkeit

Kooperationsfähigkeit hat Vorrang vor alleiniger Renditefixierung. Über die Hälfte der interviewten Führungskräfte geht davon aus, dass traditionelle Wettbewerbsstrategien die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit erreicht haben und das Prinzip Kooperation weiter an Bedeutung gewinnt. Nur noch 29,25 Prozent der Führungskräfte präferieren ein effizienzorientiertes und auf die Maximierung von Profiten ausgerichtetes Management als ihr persönliches Idealmodell von Führung.

Persönliches Coaching

Persönliches Coaching ist ein unverzichtbares Werkzeug für Führung. Mit dem Übergang zur Netzwerkorganisation schwindet der selbstverständliche Schonraum hierarchischer Strukturen. Die Durchsetzung eigener Vorstellungen über Anweisung werde immer schwieriger oder sei gar nicht mehr möglich. Mächtig ist nur, was auf Resonanz trifft. Einfühlungsvermögen und Einsichtsfähigkeit werden dadurch immer wichtiger. Alle Akteure, ob nun Führungskraft oder geführte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, bräuchten im Unternehmen mehr Reflexion und intensive Entwicklungsbegleitung.

Selbstbestimmung und Wertschätzung

Motivation wird an Selbstbestimmung und Wertschätzung gekoppelt. Die Führungskräfte gehen davon aus, dass die motivierende Wirkung von Gehalt und anderen materiellen Anreizen tendenziell abnimmt. Persönliches Engagement wird mehr mit Wertschätzung, Entscheidungsfreiräumen und Eigenverantwortung assoziiert. Autonomie werde wichtiger als Statussymbole und der wahrgenommene Sinnzusammenhang einer Tätigkeit bestimme den Grad der Einsatzbereitschaft.

Soziale Verantwortung

Gesellschaftliche Themen rücken in den Fokus der Aufmerksamkeit. In der intuitiven Schwerpunktsetzung der Führungskräfte nimmt die Stakeholder-Perspektive des Ausgleichs der Ansprüche und Interessen von verschiedenen gesellschaftlichen Gruppen einen wachsenden Raum ein. Über 15 Prozent aller frei genannten Beschreibungen im Führungskontext beschäftigen sich mit Fragen der gesellschaftlichen Solidarität und der sozialen Verantwortung von Unternehmen.