Wie große Unternehmen wendig wie ein Start-up werden

Die Glaswand des ehemaligen Chef-Büros ist übersät mit bunten Post-its. Davor versammeln sich jeden Dienstag und Donnerstag 15 Mitarbeiter des Bosch-Geschäftsbereichs Power Tools, um das abzuhalten, was sie ihr „Stand-up-Meeting“ nennen.

Die Ingenieure, Finanz- und Marketingexperten sind spezialisiert auf Elektrogeräte für Heimwerker. Zusammen arbeiten sie an neuen Elektro-Schraubermodellen – von der Entwicklung, über die Produktion bis zur Markteinführung. In der nun folgenden halben Stunde berichtet jedes Mitglied, wie es in den vergangenen beiden Tagen mit seinen Aufgaben vorangekommen ist. „Das neue Schalterkonzept für den Schlagbohrschrauber liegt vor“, sagt zum Beispiel Bernhard Hegemann.

Das entsprechende gelbe Post-it des Ingenieurs wandert an der Glaswand eine Spalte nach rechts, haftet nun unter „erledigt“. Marketingspezialistin Carla-Maria Finck nimmt dagegen ihren gelben Zettel von der Wand: Die „Zertifizierung für Russland für den neuen 18-Volt-Akkuschrauber“ fällt erst in der nächsten Kurzfristplanung in vier Wochen an, die neuerdings Sprint heißt.

Pro Monat oder Sprint bewegen sich so circa 130 Einzelaufgaben aus 18 Kategorien über die insgesamt sechs Spalten auf der gut drei mal zwei Meter großen Glaswand. Offene Entscheidungen, fehlende Infos, etwa zu Produktionskapazitäten oder Werbebudgets, ungelöste Design-Fragen – also alles, was dafür sorgt, dass das Team hinter seinem Wochen-Plan herhinkt, wird auf den Klebezetteln sichtbar. Und kann in Angriff genommen werden.

Brauchte ein Produkt für Heimwerker innerhalb der klassischen Linienorganisation etwa ein bis 1,5 Jahre bis zur Marktreife, stellen die interdisziplinär besetzten Teams Prototypen der Kundschaft heute schon nach wenigen Monaten zur Verfügung und modifizieren oder verwerfen sofort, was nicht gefällt.


Starker Kundenfokus, mehr Ideen und Flexibilität: Immer mehr Traditionskonzerne wie Bosch mit seiner 130-jährigen Firmengeschichte wollen am liebsten so wendig sein wie ein frisch gegründetes Start-up. Aus gutem Grund, wie eine Studie der Yale-Universität zeigt. Demnach wurden die 500 größten börsennotierten US-Konzerne vor 100 Jahren im Durchschnitt 67 Jahre alt. 2015 waren es nur noch 15 Jahre. Trend: weiter abnehmend. Yale-Professor und Studienautor Richard Foster schätzt, dass 2020 mehr als drei Viertel der größten US-Konzerne Unternehmen sein werden, von denen wir bis jetzt noch nichts gehört haben.

Wer weiter vorne mitspielen will, muss also Strategien und Pläne extrem schnell anpassen können. Dafür ist die klassische Linienorganisation mit ihrer starken Hierarchie-Denke zu träge. Für mehr Flexibilität setzen Konzernmanager neuerdings auf agile Methoden, die ursprünglich aus der Software-Entwicklung stammen. Sie beinhalten vernetzte Teams, die sich selbst organisieren sowie die Aufteilung von Großprojekten in kleine Arbeitshäppchen, die sich innerhalb eines „Sprints“ erledigen lassen.

Ist das wieder mal eine neue Management-Mode mitsamt den üblichen denglischen Schlagwörtern? Oder tatsächlich ein revolutionärer Weg, mit dem sich Großunternehmen bei laufendem Betrieb auf Start-up-Speed beschleunigen lassen?

Uwe Raschke, Bosch-Geschäftsführer, der dieses Experiment für den Bereich Power Tools mit rund 20.000 Mitarbeitern weltweit vor rund zwei Jahren gestartet hat, weiß um die Herausforderung seines Agilitätsexperiments: „Da bleibt kein Stein auf dem anderen.“ Der langgediente Manager hat selbst alle Managementmoden der letzten vier Jahrzehnte mitgemacht, ist diesmal aber „fest davon überzeugt, dass es kein Zurück zu alten Formen der Zusammenarbeit gibt.“

Und das, obwohl es trotz seines erfolgreichen Agility-Nukleus in Stuttgart-Leinfelden noch viele offene Fragen gibt. Die drängendste: Wie lässt sich die neue Arbeitsweise, die sich für die rund 1100 Mitarbeiter aus den Bereichen Entwicklung und Vermarktung eignet, nun auf die Fertigung ausdehnen, wo hauptsächlich Arbeiter im Schichtbetrieb am Werke sind?


Nicht nur bei Bosch experimentiert man mit den neuen agilen Managementmethoden, sondern auch bei der Deutschen Bahn. Cornelius Fischer hat den Überblick, wie weit die Selbstorganisation im Staatskonzern gediehen ist. Er ist Mitglied des Bahn-Thinktanks Digitalisierung & Technik, wo neue Ideen entstehen, um den digitalen Wandel voranzutreiben. Im bundesweiten Verkehrsunternehmen gibt es mittlerweile 125 Abteilungen mit jeweils bis zu 40 Mitarbeitern sowie einige große Einheiten, die nach den neuen agilen Methoden arbeiten.

Dazu zählen die IT-Tochter DB Systel mit 4000 Mitarbeitern und die Südostbayernbahn mit 850 Beschäftigten. Fischer ist sich sicher: „Der Bahnkonzern wird nie völlig hierarchiefrei sein, aber in immer mehr Bereichen wird erkannt, dass die agile Organisation ein Wettbewerbsvorteil ist. Und diese positiven Beispiele erzeugen Aufbruchsstimmung.“

Je häufiger Konzerne versuchen, mit agilen Managementmethoden beweglicher zu werden, desto klarer wird auch: Um diesen Wettbewerbsvorteil zu nutzen, müssen gerade Großunternehmen einige Kniffe anwenden. Eine Organisation einfach so per Direktive von oben auf agiles Management umstellen: Das funktioniert nicht. Die Wahrscheinlichkeit, dass das Experiment gelingt, steigt aber deutlich, wenn die Konzernmanager dabei fünf entscheidende Regeln beachten.

1. Freiwillige suchen

Mitarbeiter stehen großen Veränderungen im Unternehmen unterschiedlich gegenüber. Meist ist anfangs nur eine Minderheit überzeugt von der Notwendigkeit des Wandels. Eine andere Minderheit lehnt Veränderung komplett ab. Zu gewinnen gilt es die Mehrheit dazwischen.

Dazu hat Bosch-Geschäftsführer Raschke im Herbst 2016 begonnen, Betroffene zu Beteiligten zu machen: Mitarbeiter, die Interesse daran hatten, die geplante Transformation ihres Geschäftsbereichs weg von der Linienorganisation hin zur agilen Arbeitsweise mitzugestalten, konnten sich melden.


Aus diesen Freiwilligen wurden an den drei Standorten Leinfelden, im britischen Stowmarket und im ungarischen Miskolc Teams gebildet: je 20 Kollegen, die genau wissen wollten, was es bedeutet, wenn die vier klassischen Säulen Entwicklung, Qualität, Marketing und Fertigung aufgelöst werden und stattdessen agile Teams gebildet werden. Und was daraus folgt, wenn von ursprünglich fünf Hierarchiestufen nur noch drei übrig bleiben.

Neben ihrem regulären Job beschäftigten sich diese Freiwilligen wöchentlich einen halben Tag lang mit der neuen agilen Arbeitsumgebung und der Arbeitsweise der agilen Teams. Die Geschäftsleitung und einige wenige Verantwortliche, die genauso wechseln wie die Teammitglieder, geben weiterhin Strategie und übergeordnete Ziele vor. Wie diese erreicht und umgesetzt werden, bleibt den Teams überlassen. Jedem einzelnen Mitarbeiter soll größtmögliche Entscheidungsfreiheit eingeräumt werden. Das Kalkül hinter diesen Workshops: Die stark engagierten Freiwilligen stecken die übrigen Kollegen mit ihrem Enthusiasmus an.

2. Selbstorganisation fördern

Eine von denen, die sich bei Bosch für das neue agile Management begeistern und freiwillig in Raschkes Workshops engagierten, ist Carla-Maria Finck. „Ich sah die Chance, meinen Bereich aktiv zu vertreten und mitzugestalten“, sagt die Marketing-Spezialistin für Großbritannien. Für sich selbst wünschte sie sich die neue Rolle des Product Owner – eine Art Team-Anführer, den die Kollegen selbst unter mehreren Kandidaten wählen. Und zwar ohne Vetorecht der Vorgesetzten oder der Personalabteilung — das wohl größte Novum im konservativen Konzern.

Finck, die vorher noch keine Führungserfahrung hatte, überzeugte ihre Kollegen der unterschiedlichen Disziplinen in ausführlichen Bewerbungsrunden von ihren Kompetenzen und ihrer Persönlichkeit. Und bekam den Posten. Seitdem sorgt sie dafür, dass im gemeinsamen Projekt die richtigen Prioritäten gesetzt werden und sich die Post-its nicht so sehr ansammeln, dass die Einführung der neuen Werkzeugmodelle scheitert.

Bei der Regionalbahn-Tochter Südostbayernbahn gehen Selbstorganisation und Eigenverantwortung noch weiter. Chef Christoph Kraller beschreibt das so: „Wir geben unseren Mitarbeitern den Rahmen vor: Verkehrsvertrag, Arbeitszeitgesetz, Öffnungszeiten, Sicherheitsvorschriften. Dazu passend können die Teams ihre Arbeit dann selber organisieren, wie sie möchten.“


Die achtköpfige Vertriebsmannschaft im Reisezentrum Mühldorf machte den Anfang. Zunächst notierten die Mitarbeiter alle anfallenden Tätigkeiten im Reisezentrum: Fahrkarten verkaufen, Service am Bahnsteig, Fundsachen verwalten. Kraller: „Anschließend haben sie alle Aufgaben nach persönlichen Stärken und Neigungen verteilt – keine einzige blieb übrig.“

Nach dem erfolgreichen Pilotprojekt folgten die Teams für die Instandhaltung der Bahnübergänge. Die Mitarbeiter entscheiden nun zum Beispiel selbst, ob sie nach einem Acht-Stunden-Arbeitstag noch die nächste Schrankenanlage kontrollieren wollen, um dafür an einem anderen Nachmittag frei zu haben. Danach begannen auch die Personal- und die Marketingabteilung damit, ihre Arbeit selbst einzuteilen.

Und seit etwa einem Jahr arbeiten drei weitere Berufsgruppen auf der 80 Kilometer langen Rottalbahn zwischen Mühldorf und Passau ebenfalls in Eigenregie, nämlich Lokführer, Zugbegleiter und die Fahrdienstleiter, die die Signale und Weichen bedienen. Bahnmanager Kraller: „Wir haben gut ausgebildete Leute, die selbst am besten wissen, was sie zu tun haben.“

Die Produktivität jedenfalls ist seit der Umstellung gestiegen, die Kundenzufriedenheit auch, wie Befragungen ergaben. Seit ihrem Marktstart 2002 steigerte die Regionalbahn ihre jährlich gefahrenen Zugkilometer von 4,4 Millionen auf zuletzt mehr als 7 Millionen. Deshalb sollen im nächsten Schritt auch alle Mitarbeiter im Bereich Leit- und Sicherungstechnik der bayerischen Bahntochter selbst in ihren Teams über die Erledigung der anfallenden Aufgaben entscheiden können. Mit einer einzigen Ausnahme: Die Kollegen im Entstörungsdienst, die in Bereitschaftsschichten arbeiten.

3. Wände einreißen

Es klingt fast schon trivial: Wer Silodenken in seiner Organisation abschaffen will, sollte zuerst die ganz realen Trennwände in den Büroetagen abreißen. Es gilt eine Arbeitsumgebung zu schaffen, die zum team- und abteilungsübergreifenden Austausch einlädt. Bosch zum Beispiel setzt in Stuttgart-Leinfelden auf offene Flächen mit Schreibtischinseln, die unterbrochen werden durch einen großen Küchenbereich mit einem langem Tisch.

Dazu kommen Räume für Besprechungen, eine Ecke mit einem Tischkicker, aber auch genügend Rückzugsmöglichkeiten für diejenigen, die gerade Konzentration statt Kommunikation benötigen. Dazwischen Spinde, um persönliche Sachen zu deponieren, da man am nächsten Tag wahrscheinlich an einem anderen Schreibtisch Platz nimmt oder auch im Homeoffice werkelt.

4. Führung ändern

Es geht bei der Umstellung auf agiles Arbeiten nicht um eine der üblichen Reorganisationen, die von langjährigen Konzernmitarbeitern meist nur noch mit resigniertem Achselzucken zur Kenntnis genommen werden, sondern um einen dauerhaften Kulturwandel – bei laufendem Betrieb. Wer auf Selbstorganisation setzt, braucht zwar weniger Führungsebenen. Aber das bedeutet keineswegs das Aus für alle Chefs. Ganz im Gegenteil.

Bosch-Geschäftsführer Uwe Raschke: „Führungskräfte brauchen ein neues Verständnis ihrer Rolle“: Sie müssen mit ihren Teams Strategien formulieren, statt Vorgaben von oben zu exekutieren. Sie müssen ihren Mitarbeitern Raum für eigene Entscheidungen geben, Hindernisse für sie beseitigen und eine Lernkultur etablieren, die auch Rückschläge zulässt. Raschke: „Insgesamt geht es um weniger Kontrolle und um mehr Wertschöpfung.“


Statt des klassischen Cheftyps mit seinem Anspruch „alles hört auf mein Kommando“ werden Führungskräfte künftig zum Trainer ihres Teams. In ihren neuen Rollen als sogenannter Agile-Master oder Business Owner sorgen sie bei Bosch dafür, dass ihr Team immer besser und effizienter wird. Dazu ist schnelles, permanentes Feedback Voraussetzung, aber auch eine intensive Kommunikation zwischen den eigenen Spezialisten und mit anderen Teams. Ein Talent für ausgefeiltes Beziehungsmanagement ist daher als Führungskraft gefragt.

Kein Wandel, der jedem gelingt. Wenn plötzlich nicht mehr gilt, was bisher oberstes Steuerungsprinzip war, verunsichert das die Mitarbeiter – egal auf welcher Position. Bei der Deutschen Bahn beobachtet Kraller: „Der Wandel setzt einen neuen Führungsstil voraus. Loslassen liegt nicht jedem Leiter.“ Und so gab es „Diskussionsbedarf und Widerstand bei denjenigen, die plötzlich nicht mehr dauernd den Ton angeben sollten“.

Dabei sollte die neue Selbstorganisation der Teams gar nicht heißen, dass die Führungskraft ihre Stelle verliert, sondern sie sollte sich auch bei der Bahn weiterentwickeln zu einem Coach fürs Team. Und die Kollegen bei ihren Entscheidungen unterstützen, sich als Schlichter betätigen und auch Anregungen etwa für Weiterbildungen geben. „Die Reaktion vor allem der älteren Führungskräfte haben wir unterschätzt“, gibt Kraller offen zu. Sein Rat: „Wer auf Selbstorganisation setzt, sollte parallel unbedingt die Führungskräfte zu ihrer neuen Rolle schulen.“

Etwa zehn Prozent seiner Mitarbeiter, schätzt Kraller, wollen noch immer nichts mit Selbstorganisation zu tun haben oder fühlen sich nicht in der Lage dazu. Er weiß um die Angst dieser Kollegen, aussortiert zu werden und beruhigt: „Deswegen sind sie ja keine schlechteren Menschen. Und da Fachkräfte ja auch bei uns dringend gebraucht werden, versuchen wir für sie eine zu ihrer gewohnten Arbeitsweise und Mentalität passende Aufgabe zu finden.“

Krallers Kollege Fischer, bahninterner Experte für das Thema Agilität und Selbstorganisation schätzt die Skeptiker auf „etwa 30 Prozent im Konzern“. Aber nur wenige lehnten es ab, die neuen Methoden mal auszuprobieren, „denn auch die Begeisterung der Kollegen sorgt für Transformation.“

Nicht zu unterschätzen sei dabei der Statusverlust des einzelnen Managers. Fischer: „Wenn ich plötzlich etwa nicht mehr Bereichsleiter bin, sondern mich Mitglied eines agilen Teams nenne – wie erkläre ich das dann meinen Freunden?“ Dazu sei ein Kulturwandel in- und außerhalb des Unternehmens nötig. „Aber“, so Fischer, „das kann dauern, bis nicht mehr Schulterklappen, Dienstwagen-Größe oder Eckbüros als Maß des beruflichen Erfolgs angesehen werden.“

5. Weiterbildung verstärken

Agiles Management stellt Anforderungen, die nur eine Minderheit der Mitarbeiter aus dem Stand beherrscht – die die große Mehrheit aber erlernen kann. Das Management muss daher am Beginn eines Veränderungsprozesses deutlich machen: Der Arbeitgeber stellt allen Mitarbeitern die nötigen Schulungen zur Verfügung – von agilen Arbeitsmethoden bis zu offener, nicht-verletzender Kritik.

Bosch leitet zum Beispiel systematisch im sogenannten Competence Camp von den jeweiligen Aufgaben des Teams ab, welche fachlichen Kompetenzen es besitzen sollte und welche Kompetenzen bereits in welcher Menge verfügbar sind. Business Owner und Agile Master entwickeln dann einen maßgeschneiderten Weiterbildungsplan für die Teammitglieder.


Was also ist wirklich neu am agilen Arbeiten? Bestrebungen, mit weniger Hierarchie auszukommen, sind ein Konzern-Klassiker, der spätestens mit der nächsten Sparrunde aus dem Spind gekramt wird. Kunden schneller Ergebnisse zu präsentieren oder Innovationen voranzutreiben, das ist seit jeher das Ziel des klassischen Projektmanagements. Und auch die Idee von der Führungskraft als kommunikationsstarkem Coach der Mitarbeiter gibt es nicht erst seit heute. Da ist die Frage berechtigt, ob es tatsächlich einen so großen Unterschied macht, dass der Chef nun Business Owner heißt statt Abteilungsleiter.

Die Bestandteile für sich genommen sind alle schon einmal da gewesen – doch womit Konzerne in der Transformation wirklich punkten können, ist die konsequente Kombination aus allen drei Kernelementen des agilen Managements: Kundenfokus plus Selbstorganisation plus kleinteilige Stückelung der Projekte – die Mischung macht den Unterschied. Von Vorteil ist auch, dass die Aufgaben des klassischen Projektleiters, all das Organisieren, Priorisieren und Kommunizieren mit dem Umfeld sowie das Führen im klassischen Sinn, auf mehrere Schultern aufgeteilt wird und Prozesse dadurch schneller werden.

Die Post-its auf der Glaswand, die den Fortschritt und die kritischen Punkte für alle Teammitglieder sichtbar machen, sind da nur eine Übergangserscheinung. Eine Software, die die Zettelwirtschaft ersetzen soll, ist bei Bosch in Arbeit.