Das große Trauern um verlorene Mitarbeiter


Dass es teuer und aufwändig ist, neue Mitarbeiter einzustellen, bezweifelt niemand. Noch teurer ist es aber, wenn sie wieder kündigen – etwa weil die Rahmenbedingungen in der Firma so mies sind, dass sie ihr Potenzial und ihre Leistungskraft nicht entfalten können und keinen Spaß mehr an ihrer Arbeit haben.

Was das in konkreten Zahlen bedeutet, hat die Recruiting-Expertin Brigitte Herrmann in ihrem Buch „Die Auswahl“ vorgerechnet: Bei mindestens jeder dritten neu besetzten Stelle entstehen der deutschen Wirtschaft Verluste – und zwar zwischen 30.000 und 700.000 Euro. Dabei addieren Experten die Ausgaben für die ursprüngliche Rekrutierung eines neuen Mitarbeiters mit einem ihm entsprechenden Jahresgehalt sowie den Kosten für die Suche und Einarbeitung eines neuen Mitarbeiters. Herrmann weist darauf hin, dass das tatsächliche Minus noch weiteraus größer ist, „denn es setzt sich aus weiteren Faktoren zusammen, die sich nicht oder nur schwer in konkrete Zahlenwerte übersetzen lassen.“


Der wohl einzige Weg, dies zu vermeiden, führt über zufriedene, motivierte Mitarbeiter, die nicht an einen Wechsel denken. Gerade in Zeiten, in denen Talente und Fachkräfte auf dem Arbeitsmarkt schwer umkämpft sind, sollte verstärkt darauf geachtet werden, die eigenen Talente nicht zu verlieren. Welche Rolle dabei die Digitalisierung inzwischen spielt, zeigt eine aktuelle Studie von Jacando, einem Schweizer Cloud-Software-Anbieter.

Die Ergebnisse allerdings sind ernüchternd. Demnach sind die meisten Unternehmen noch meilenweit davon entfernt, die Arbeitsbedingungen durch digitale Prozesse maßgeblich zu verbessern – und trauern in der Zwischenzeit lieber ihren verlorenen Mitarbeitern nach. Zwar sind den Bespaßungsmöglichkeiten der Belegschaft dank Tischfußball, Massagestühlen, Feel-Good-Managern und stylischen Büro-Erlebniswelten heutzutage kaum Grenzen gesetzt. Gerade große Unternehmen machen immer mehr Gebrauch davon und hoffen, dass dadurch die Mitarbeiter unendlich motiviert, treue und zufrieden sind. Doch die Rechnung geht in der Realität dann oft nicht so auf wie geplant.


„Für solch rundum positiv eingestellte Mitarbeiter braucht es mehr als oberflächliche Wohlfühlwelten“, schreiben die Studienautoren. „Employee Experience lautet das Zauberwort und bezeichnet die Summe aller Wahrnehmungen, die ein Mitarbeiter durch die Interaktion mit seinem Arbeitgeber erhält.“ Dabei geht es nicht nur um einen toll gestalteten Arbeitsplatz oder bestimmte Situationen wie ein Mitarbeitergespräch, sondern eigentlich um jeden einzelnen Augenblick im Unternehmen – angefangen beim allerersten Kontakt bis weit über das Ende des Arbeitsverhältnisses hinaus.

Die begriffliche Nähe zum Marketing-Begriff „Customer Experience“ (CX) ist nicht zufällig, erklärt das Fachportal „Human Resources Manager"“ in einem Beitrag dazu. Dort heißt es: „CX (zu Deutsch: Kundenerlebnisketten) beschreibt, wie ein Kunde sämtliche Interaktionen mit dem Anbieter eines Produkts oder einer Dienstleistung erlebt. Ein Feld, das vor allem die Digitalisierung deutlich komplexer gemacht hat. Kunden eine positive CX zu bieten, hat heute in jedem Unternehmen Priorität. In geringerem, aber steigendem Maße gilt das auch für Employee Experience (EX), sie ist zum Wettbewerbsfaktor geworden.“

Die EX habe Konjunktur, beim Autobauer Ford etwa gehöre es seit drei Jahren zu den am stärksten wachsenden Geschäftsfeldern. „Der Grund ist auch hier die fortschreitende Digitalisierung unserer Welt, denn sie hat massive Auswirkungen auf das Arbeitserlebnis in Unternehmen und anderen Organisationen,“ so das Portal.


Was Unternehmen beachten sollten


Zentrale Punkte bilden dabei die Unternehmenskultur, der Arbeitsplatz und die Technologie. Und gerade Letztere erhält laut Jacando im Hinblick auf die einfache Umsetzung, wie beispielsweise der Digitalisierung etwa von Verwaltungsprozessen, eine immense Relevanz. Dass der Weg zur rundum positiven Employee Experience bei vielen Unternehmen noch lang und steinig ist, zeige sich aber bereits anhand fehlender digitaler Prozesse.

Eines müsse man den Unternehmen allerdings lassen: Das Bewusstsein der Wichtigkeit, ein positives Bewerbererlebnis zu schaffen, wachse bei vielen Firmen. Dies wird auch von den Mitarbeitern so empfunden: 80 Prozent der befragten Arbeitnehmer haben den Bewerbungsprozess bei ihrem aktuellen Arbeitgeber in guter Erinnerung. Sie empfanden ihn sogar als mühelos, wenngleich auch hier digitalisierte Prozesse mit sieben Prozent erst in den Kinderschuhen stecken und viele der bewerteten Prozesse eher schleppend vorangingen. Die Dating-Szene, schreibt auch Brigitte Hermann, ist offenbar deutlich cleverer als die Personalszene.


„Die große Kulanz von Mitarbeiterseite erstaunt – zeigt aber auch, dass das Wissen um die vielfältigen Vorteile von digitalen Prozessen, wie beispielsweise dem Einsatz eines Systems zur effizienten Bearbeitung von Bewerbungen, auch unter Mitarbeitern noch nicht weit verbreitet ist“, heißt es in der Studie von Jacando. Lange könnten sich dies die Unternehmen jedoch nicht mehr leisten, denn bei den digital-affinen Generationen steige die Erwartung an effiziente Prozesse zunehmend.

Spätestens nach Unterschreiben des Vertrags und mit Eintritt in das Unternehmen weiche die rosa Brille aber immer mehr der Realität – und zwar spätestens dann, wenn das (oftmals handschriftliche) Bearbeiten von administrativen Belangen mehr Zeit und Aufwand als nötig in Anspruch nimmt und von der eigentlichen Arbeit abhält. „Leider frustrieren viele Unternehmen ihre Mitarbeiter mit Programmen, die – was die Benutzerfreundlichkeit angeht – auf einem Stand von vor zehn oder 20 Jahren sind“, kritisieren auch die Fachautoren bei Human Recources Manager in ihrem Beitrag.

„Hier setzt plötzlich das Bewusstsein von Seiten Mitarbeiter über die Relevanz von digitalisierten Prozessen ein, und das Nicht-Vorhandensein solcher wird erstmals als negativ empfunden. Handelt es sich bloß um einzelne Situationen, wird gerne darüber hinweggesehen. Immer wiederkehrende administrative Themen wie Urlaubsplanung, Geschäftsreisen oder Krankentage werden aufgrund fehlender digitaler Prozesse jedoch als störend wahrgenommen und beeinflussen die Employee Experience überwiegend negativ“, erklären die Jacando-Studienautoren.


Feedback, Förderung und Ziele – nur vereinzelt!


Auch im Hinblick auf Zielvereinbarungen, Feedbackmöglichkeiten und Förderung wird das Bild um eine positive Employee Experience laut Studie nicht besser – zumal vielerorts überhaupt die Grundvoraussetzungen dafür fehlen. Während Ziele nur mit 60 Prozent der Mitarbeiter vereinbart werden, steht es um Feedbackmöglichkeiten und Förderung mit 51 Prozent und 54 Prozent noch schlechter – und dies, obwohl sie alle eigentlich wesentlich zu einer positiven Wahrnehmung beitragen und großen Einfluss auf Motivation und Commitment haben.

Dies wird umso deutlicher, wenn man bedenkt, dass die Durchführung solcher Prozesse oft nur sporadisch und mündlich geschieht, ohne dass die Ergebnisse gemessen und transparent kommuniziert werden. Einer Digitalisierung solcher Prozesse wird somit von den Mitarbeitern immense Bedeutung zugeordnet und würde sich gemäß Studie stark positiv auf die Einstellung der Mitarbeiter gegenüber ihrem Arbeitgeber auswirken.


Dass viele Prozesse aufgrund von Budget-Problemen und Kapazitätsengpässen in kleineren und mittelständischen Unternehmen (KMU) länger dauern, bis sie umgesetzt werden, kommt auch mit Blick auf die Employee Experience und ihre Aspekte nicht unerwartet. Von großen Unternehmen wird jedoch erwartet, dass sie aufgrund ihrer Ressourcen im Vergleich dazu deutlich weiter sind, zumindest wenn es um das Thema Digitalisierung geht. „Zwar sind Konzerne beim Thema Bewerbungsprozesse bereits etwas weiter als KMUs, aber bei allen übrigen Themen befinden sie sich auf einem erschreckend ähnlich tiefen Niveau wie die KMUs“, kritisiert Jacando. Dies wirke sich im Endeffekt negativ auf die Employee Experience der befragten Mitarbeiter aus – mit entsprechenden Konsequenzen auch bei den großen Unternehmen.

Und was bedeutet das für die Zukunft? Kurz: Dass sich viele Unternehmen schon bald mächtig ins Zeug legen müssen, wenn sie gerade auch jüngere Generationen von sich überzeugen und vor allem langfristig an sich binden wollen. Denn für diese ist das Thema Digitalität selbstverständlich, und für sie stehen vermehrt andere Werte im Vordergrund als regelmäßige Lohnerhöhungen, der schicke Dienstwagen oder ein üppiger Bonus.

Über die Studie

Die Studie „Employee Experience: Eingestellt und vergessen?“ hat anhand des Mitarbeiterzyklus untersucht, inwiefern das Konstrukt der Employee Experience bereits Einzug in die Unternehmen gefunden hat, wie es von den Mitarbeitern wahrgenommen wird, welche Auswirkungen es auf sie hat und welche Rolle die Digitalisierung von Prozessen dabei spielt. Die Studie hat dazu rund 150 Mitarbeiter aus KMUs und Konzernen aus Deutschland und der Schweiz befragt.



KONTEXT

Welche Mitarbeiter geliebt und welche gehasst werden

Wer kommt ins Fadenkreuz?

Was müssen Sie tun, um auf die Abschussliste zu geraten? Welche Mitarbeiter sind Lieblingsopfer von Mobbing? Martin Wehrle identifiziert die verschiedenen Typen. Die Vorstellung in aller Kürze...

Der Besserwisser

Besserwisser haben zwei Fehler: Erstens sind sie anderer Meinung als der Chef. Und zweitens sagen sie das auch noch öffentlich. Sie kratzen an der Autorität des Chefs und brauchen sich nicht wundern, wenn dieser sie zum Abschluss freigibt.

Der Rivale

Wenn ein Mitarbeiter alles hat, was eine Führungsposition braucht und sich zur Opposition aufbauen, muss sich der Chef Gedanken machen. Erstrecht wenn sie natürliche Autorität, Ehrgeiz und Fachwissen mitbringen. Es kann oft nur einen geben - und der Chef sitzt am längeren Hebel.

Der Miesmacher

Wenn Mitarbeiter Pessimismus verbreiten und schlechte Laune und nur Probleme sehen, wo andere Herausforderungen vermuten - dann sind sie Miesmacher und ebenfalls im Visier des Chefs. Wer die Seifenblasen der Motivation zerbläst, muss mit Mobbing-Attacken rechnen.

Die Schlafmütze

Wer tief im Brunnen der Frustration festsitzt und in Sitzungen apathisch aufs Ende wartet - der zieht auch gern die Wut des Chefs auf sich. Die Schlafmütze zeichnet sich dadurch aus, dass sie bei anfallender Arbeit selten zuständig ist und mit den dicken Däumchen der Routine auf die Frühverrentung wartet.

Das Alpha-Tier

Gefördert werden vom Chef dagegen Mitarbeiter-Typen wie das Alpha-Tier: Er ist ein geborener Führer wie der Rivale, allerdings fordert er den Vorgesetzten nicht zum Kampf auf. So schafft er es, vom Chef als Stellvertreter akzeptiert zu werden - auch ohne offizielle Ernennung. Das Team akzeptiert ihn als Leitwolf.

Der Oberexperte

Der Oberexperte ist quasi der Staatssekretär des Chefs, der, der die fachlichen Mängel ausgleicht. Er bereitet die Entscheidungen im Hintergrund vor und stärkt nach außen den Rücken.

Die graue Eminenz

Manchmal gibt es Urgesteine in einer Anteilung, die allerdings immer noch hellwach dabei sind und voller Tatkraft stecken. Der "alte Hase" steht dabei nicht im Verdacht, ehrgeizig auf den Chefsessel zu schielen.

Der Vorzeigestar

Das Talent, der Vorzeigestar, dessen Heldentaten die gesamte Firma aufschauen lassen. Der Chef ist stolz auf sein bestes Pferd im Stall, zumindest wenn es keinen Grund zum Zweifel an der Treue gibt.

Der treue Paladin

Der verlängerte Arm des Chefs - vor allem für kleinere Aufgaben. Kein schlechtes Wort über den Chef kommt über seine Lippen, aber für höhere Aufgaben eignet er sich auch nicht.

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12 Karriere-Mythen

Mit 50 ist man zu alt für die Karriere

Nein! In der Realität gibt es diese Altersschranke oft gar nicht, glaubt Headhunter Marcus Schmidt: "Manche Mandanten suchen sogar explizit Führungskräfte ab 50, weil sie viel Wert auf Erfahrung legen und nicht wollen, dass der Neue gleich wieder weiterzieht." Zudem gilt in Deutschland seit 2006 das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz, das eine Diskriminierung aus Altersgründen verbietet.

Seine Erfahrungen hat Schmidt in dem Buch "Die 40 größten Karrieremythen" niedergeschrieben. Handelsblatt Online hat die spannendsten Zitate ausgewählt.

Ohne Doktortitel geht es nicht

"Die Frage, ob man promovieren soll oder nicht, hängt von der angestrebten Karriere ab", sagt Schmidt. Denn die Promotion koste immer auch Zeit - in der Diplomanden ein vergleichsweise geringes Gehalt beziehen. "Nicht alle jungen Berater, Anwälte und Wirtschaftsprüfer wollen in einem Unternehmen zum Partner aufsteigen oder erreichen dieses Ziel."

Eine Top-Karriere macht man nur im großen Konzern

Falsch! Entscheidend für die Karriere sei nicht, bei welchem Unternehmen man arbeite, sondern welche Aufgaben und Entfaltungsmöglichkeiten man habe, sagt Personalberater Schmidt. "Gerade in weniger etablierten Unternehmen gibt es oftmals spannendere und weniger standardisierte Aufgaben als in Großkonzernen", so Schmidt.

Nur wer sich anpasst kommt weiter

Im Gegenteil: Eigene, gut argumentierte Überzeugungen hält Headhunter Marcus Schmidt für unabdingbar. "Wer nur mitläuft, um ja keinen Fehler zu machen, kann nichts Herausragendes leisten und wird nicht dauerhaft auf sich aufmerksam machen", so Schmidt. So könne man sich nicht profilieren oder für die nächsten Ebenen empfehlen.

Der MBA ist ein Karriere-Turbo

Die deutsche Wirtschaft zeigt ein anderes Bild: Absolventen hätten sich selten in die Führungsetage hochgearbeitet, sagt Schmidt. Anders als der Doktortitel ist der MBA zudem kein normierter akademischer Grad, seine Vergabe wird also grundsätzlich nicht staatlich geregelt oder kontrolliert. Wer Studiengebühren von bis zu 70.000 US-Dollar auf sich nehme, solle deshalb das Renommee der Schule immer überprüfen.

Ohne Examen gibt es keinen Aufstieg

Muss man heute studieren, wenn man Karriere machen will? Nein, glaubt Headhunter Marcus Schmidt. Und einige prominente Konzernlenker geben ihm recht: Telekom-Chef René Obermann etwa hat sein Studium abgebrochen, und auch Klaus-Peter Müller, bis 2008 Vorstandsvorsitzender der Commerzbank und jetziger Aufsichtsratsvorsitzender, hat nie studiert.

Gehalt ist ein untrüglicher Gradmesser des Karriereerfolgs

Die Position mit Perspektive sei nicht immer die am besten bezahlte, sagt Marcus Schmidt. So könne sich für ein renommiertes Traineeprogramm ein kurzfristiger Gehaltsverzicht durchaus auszahlen - etwa, wenn das ausbildende Unternehmen in seiner Branche als Kaderschmiede gilt.

Ein Auslandsaufenthalt fördert die weitere Karriere

Nicht immer, sagt Headhunter Marcus Schmidt - stattdessen kann der Auslandseinsatz sogar zum Nachteil werden. "Oftmals sind es die Daheimgebliebenen, die dann verbleibende Inlandsposten unter sich aufteilen". Sie säßen dann auf Stühlen, auf die Auslandsrückkehrer vergeblich spekulieren.

Der erste Job muss der richtige sein

Wer auf standardisierte Einstiegsprogramme in Unternehmen mit hohem Bekanntheitsgrad setze, müsse auch in Kauf nehmen, dass die eigene Berufslaufbahn nachgemacht wirkt, sagt Personalberater Marcus Schmidt. "Gehen Sie eigene Wege. Suchen Sie Ihren Einstieg ruhig gegen den Strich. Probieren Sie etwas aus, was sie wirklich interessiert."

Karriere macht, wer mehr als 60 Stunden pro Woche arbeitet

Falsch, glaubt Headhunter Marcus Schmidt. Ebenso wichtig wie der tatsächliche Zeiteinsatz sei der gefühlte Zeiteinsatz. Und der definiere sich auch durch die Befriedigung mit der getanen Arbeit. "Wer es schafft, aus seines Arbeit weitgehend Befriedigung zu ziehen, muss auch nicht Karriereschablonen zum persönlichen Zeiteinsatz nachjagen."

Frauen hindert die "gläserne Decke" am Aufstieg

Tatsächlich finde sich diese "gläserne Decke" vor allem in den Köpfen der männlichen Entscheider, glaubt Schmidt. Für weibliche Führungskräfte scheine sie hingegen kein Thema zu sein. "Viele Beratungsunternehmen und große Konzerne bitten uns öfter sogar explizit, nach weiblichen Kandidatinnen zu suchen."

In der Wirtschaftskrise macht man keine Karriere

"In der Krise wählen Unternehmen bei der Besetzung von Stellen zwar sorgfältiger aus. Aber sie stellen trotzdem noch ein", ist die Erfahrung von Marcus Schmidt. Gerade in Phasen des Umbruchs gebe es etwa die Chance zur Übernahme von Restrukturierungsjobs, bei denen wirklich die Fähigkeit der Verantwortlichen zählt.

KONTEXT

Was Chefs über Generation Y wissen müssen

Analyse

Wie tickt die Generation Y? Welches Gerücht stimmt, welches eher weniger? Eine Analyse der Gewohnheiten und beruflichen Erwartungen von über 10.000 Leuten zwischen 20 und Mitte 30 durch den Informationsdienstleister CEB räumt mit den größten Mythen über junge Mitarbeiter auf.

Mythos 1: Gen Y legt viel Wert auf Social Media

Realität: Die Youngster nutzen zwar Social-Media-Angebote, aber weniger als ein Drittel vertraut den Informationen, etwa über Arbeitgeber, die aus diesen Quellen stammen. Arbeitgeber sollten daher zwar auf Social Media setzen, um Kandidaten anzusprechen, den Erfolg dieser Kanäle aber nicht überschätzen. Am meisten vertrauen Arbeitssuchende aller Generationen Freunden und Familie. Deshalb sind traditionelle Wege wie Mitarbeiterprogramme zur Anwerbung von neuen Kollegen immer noch erfolgreich.

Mythos 2: Gen Y lässt sich vom Verdienst anspornen

Realität: Die Daten belegen, dass der Nachwuchs sich nicht so stark von Geld anspornen lässt wie ältere Generationen. Geld ist zwar wichtig, aber nicht so wichtig wie berufliche Entwicklungschancen. Unternehmen können für Einsteiger attraktiver werden, wenn sie hervorheben, dass Arbeitnehmer bei ihnen schnell viel Wissen erwerben und etwas bewirken können.

Mythos 3: Gen Y setzt stärker auf Zusammenarbeit als auf Wettbewerb

Realität: Die Angehörigen der Gen Y sind wettbewerbsorientierter als jede andere Generation. 58 Prozent von ihnen geben an, dass sie ihre Leistung mit der ihrer Kollegen vergleichen. Bei Arbeitnehmern anderer Generationen liegt dieser Anteil bei lediglich 48 Prozent. Um diesem Umstand gerecht zu werden, sollten Unternehmen nicht nur Anerkennungs- und Belohnungsprogramme in Erwägung ziehen. Sie sollten auch dafür sorgen, dass gute Arbeitsleistungen der Youngster sichtbarer und innerhalb des Unternehmens hervorgehoben werden.

Mythos 4: Gen Y verlässt sich bei der Arbeit auf Kollegen

Realität: Die jungen Berufstätigen bringen ihren Kollegen weniger Vertrauen als die älteren Mitarbeiter entgegen. Und viele von ihnen erledigen Aufgaben lieber "im Alleingang" - 37 Prozent verlassen sich nur auf sich selbst, wenn es darum geht, eine Aufgabe fehlerfrei zu erledigen. Dieser Anteil liegt bei anderen Generationen bei nur 26 Prozent. Trotzdem fühlen sich die Gen-Y-Mitglieder mit ihren Kollegen fast genauso eng verbunden wie andere Generationen. Mehr als ein Drittel der Gen Y und der Älteren gibt an, enge persönliche Beziehungen zu ihren Arbeitskollegen zu unterhalten. Um Mitarbeitern beim Aufbau von Beziehungen zu helfen und die Zusammenarbeit unter Kollegen zu fördern, sollten Chefs betonen, wie wertvoll Teamarbeit ist.

Mythos 5: Gen Y wechselt gern häufig den Arbeitgeber

Realität: Die jungen Mitarbeiter möchten unterschiedliche Erfahrungen sammeln, aber nicht unbedingt bei unterschiedlichen Firmen. Tatsächlich ist es so, dass die Youngster nicht von einem Arbeitgeber zum nächsten springen möchten, sondern von einer Erfahrung zur nächsten. Es ist wahr, dass der Anteil der Jobsuchenden unter ihnen höher ist als in anderen Generationen - und mehr als die Hälfte hält außerhalb ihres eigenen Unternehmens nach Karrierechancen Ausschau. Bei der Generation X liegt dieser Anteil bei 37 Prozent und bei der Baby-Boomer-Generation bei 18 Prozent. Trotzdem sind 53 Prozent der Gen Ys, ähnlich wie andere Generationen, der Ansicht, dass interne Jobmöglichkeiten wünschenswert sind. Unternehmen sollten ihre Karriere-Optionen entsprechend erweitern.