Fünf Lektionen aus der Schlecker-Pleite

Muss Anton Schlecker ins Gefängnis? Am Montag fällt das Urteil im spektakulärsten Wirtschaftsstrafverfahren des Jahres. Schon jetzt ist klar, welche Lehren Unternehmer und Manager aus Pleite und Prozess ziehen können.


Am Montag soll das Urteil im spektakulärsten Wirtschaftsprozess des Jahres fallen. Es geht um die Frage, ob Anton Schlecker gezielt Geld verschoben hat, als die Insolvenz seiner Drogeriekette drohte, oder ob er nur den Ernst der Lage nicht erkannte?

Die Meinungen bei Anklage und Verteidigung gehen weit auseinander. Bislang haben die Richter des Landgerichts Stuttgart nicht zu erkennen gegeben, ob sie der Anklage folgen und den 73-jährigen Unternehmer, der auch privat insolvent ist, wegen Bankrottstraftaten zu einer Gefängnisstrafe verurteilen werden, oder aber ob sie der Argumentation des Angeklagten folgen. Schlecker selbst hat im Prozess die Vorwürfe immer zurückgewiesen und stets betont, nie am Fortbestand seines Lebenswerks gezweifelt zu haben.

Doch so offen das Urteil für Anton Schlecker und seine mitangeklagten Kinder Lars und Meike auch ist, so deutlich hat der Prozess gezeigt, wie es zum Kollaps des Unternehmens kam und welche Fehler der Drogerieunternehmer dabei gemacht hat. Der Fall Schlecker taugt damit zum Lehrstück für Unternehmer und Manager, um auf Krisen besser vorbereitet zu sein und das eigene Haftungsrisiko zu minimieren. Die Lehren aus der Schlecker-Pleite:



1. Nie die Kunden aus dem Blick verlieren

Um zu verstehen, warum Schlecker gescheitert ist, lohnt ein Blick auf die Anfänge seiner Karriere. 1965, mit 21 Jahren hatte er als jüngster Metzgermeister Baden-Württembergs in der familieneigenen Fleischereikette angeheuert und schnell bemerkt, dass sich mit dem Verkauf von Drogerieartikeln mehr verdienen ließ als mit dem Geschäft mit Schinken und Jagdwurst.


Er baute sein Unternehmen auf, expandierte und trug den weißen Schlecker-Schriftzug auf blauem Grund bis in die hintersten Winkel der Republik. „Wenn du in den Urlaub fährst“, spotteten Handelsleute damals, „dann schließ die Wohnungstür gut ab, sonst sitzt der Schlecker drin, wenn du wiederkommst“. Denn der Seifenkönig von der Schwäbischen Alb nahm so ziemlich alle Standorte, die er kriegen konnte – und die niemand anders wollte. Hauptsache die Miete war niedrig. Dass Rivalen wie dm und Rossmann lieber größere Märkte in hochfrequentierten Fußgängerzonen eröffneten als auf dem Dorfanger in der Provinz, interessierte ihn nicht.

Statt auf den Kundennutzen zu achten, versuchte Schlecker mit immer neuen Läden, das Umsatzwachstum zu treiben und so Größen- und Preisvorteile im Einkauf zu generieren. Doch ab dem Jahr 2000 zeigten sich erste Risse. Mit ihren lichten und großzügigen Märkten saugten die Wettbewerber Schleckers Kundenströme auf wie Schwämme. „Weniger Märkte, die hervorragend laufen und die von den Kunden geschätzten werden“, seien ihm „lieber als Tausende Standorte, die sich nicht rechnen“, sagte jüngst Rewe-Chef Lionel Souque im Interview mit der WirtschaftsWoche und fügte an: „Das hat nicht zuletzt die Pleite des Drogeriekonzerns Schlecker gezeigt.“



2. Kritik von außen und innen fördern


Die Probleme im Schlecker-Reich waren schon Jahre vor dem Insolvenzantrag ein Dauerthema unter den Mitarbeitern – nur nicht in der 7. Etage der blau verglasten Konzernzentrale, von der aus Schlecker sein Reich dirigierte. Dort war der Begriff Krise tabu. Anton Schlecker spielte weiter die Rolle des erfolgreichen Familienpatriarchen. Er hatte sich systematisch von kritischen Stimmen abgekapselt, die ihn frühzeitig auf die Misere hätten hinweisen können. Auch der Kontakt zur Basis fehlte.

Die meisten der rund 55.000 Schlecker-Mitarbeiter kannten ihren Chef nur von einem Uralt-Foto aus der Mitarbeiterzeitung: das Haar akkurat gestutzt, im Hemd mit flirrendem Muster posierte er darauf Seit‘ an Seit‘ mit Gattin Christa vor einer Europaflagge und kündete im Begleittext von der „innovativen und expansiven Unternehmenspolitik“ – selbst als es schon ans Eingemachte ging. Mit einem gut besetzten Beirat oder einem Aufsichtsrat wäre das kaum passiert. Auch die Arbeitnehmervertreter hätten zum Korrektiv werden können, hätte sich Schlecker auf eine ernsthafte Zusammenarbeit mit ihnen eingelassen.

3. Rechtzeitig das persönliche Risiko abfedern

Schlecker führte sein Milliardenimperium nicht als Aktiengesellschaft oder GmbH, sondern als Einzelkaufmann. Daher gab es nie eine klare Trennlinie zwischen seinem privaten Vermögen und dem seiner Firma. Schlecker konnte damit zwar in seinem Drogerieimperium nach Belieben schalten und walten, trug aber auch das volle persönliche Haftungsrisiko.


Experten raten dazu, die Gefahren zu reduzieren, dabei kann eine Änderung der Rechtsform helfen, auch Vermögensübertragungen an Angehörige kommen infrage. Entscheidend ist dabei aber immer der Zeitpunkt. Das unternehmerische Risiko minimiert man am besten, solange es finanziell gut läuft, empfehlen Insolvenzexperten. Wenn das Unternehmen dagegen bereits in Schieflage ist oder gar die Gefahr einer Insolvenz besteht, können Vermögenstransfers schnell als Versuch interpretiert werden, Geld beiseite zu schaffen – möglicherweise mit strafrechtlichen Folgen wie im Fall Schlecker.

So verteilte Anton Schlecker noch im März 2011 an seine vier Enkelkinder 800.000 Euro. Der Vorgang ist Teil der Anklage. Auch eine Umwandlung von Schleckers Firma in eine GmbH hätte zu diesem Zeitpunkt wohl nichts mehr genutzt. „In den meisten Fällen bringt eine Rechtsformänderung in der Krise nichts, weil sie in der Regel durch mehrjährige Nachhaftungen zu spät erfolgt oder der Unternehmer ohnehin persönlich für Verbindlichkeiten seines Unternehmens haftet“, sagt Schleckers Insolvenzverwalter Arndt Geiwitz. „Trotzdem ist es ratsam, insbesondere als Vorstand oder Geschäftsführer die Haftungsrisiken in der Krise im Auge zu haben“, so Geiwitz.



4. Auf Krisen frühzeitig reagieren


„In der Krise steigt erfahrungsgemäß die ‚Betriebsblindheit‘ und Hoffnung auf unrealistische Rettung und/oder Besserung prägt die Unternehmerdenke“, sagt Insolvenzverwalter Geiwitz. So auch im Fall Schlecker.

Erst im Mai 2010, als sich die Krise nicht mehr überdecken ließ, wagte Schlecker einen Befreiungsschlag und engagierte die Unternehmensberatung Dr. Wieselhuber & Partner. Ein Beraterteam präsentierte der Familie im August 2010 ein neues Konzept namens „Fit for Future“ und machten sich mit dem Segen des Schlecker-Clans an die prompte Umsetzung: das alte Schlecker Logo wurde gegen einen gefälligeren Schriftzug getauscht und ein neues Filial-Outfit entwickelt.

Doch für den strategischen Wandel war es bereits zu spät. Die Medizin wurde verabreicht, als der Patient nicht mehr zu retten war. Vor allem hatte Schlecker nicht kalkuliert, dass die Mittel für die Umsetzung des ehrgeizigen Wieselhuber-Projekts nicht mehr ausreichen würden. „Jedem Unternehmer in der Krise empfehlen wir schnell eine tagesgenaue Liquiditätsplanung zu erstellen und ein Sanierungskonzept im Insolvenzverfahren rechnen zu lassen“, empfiehlt Lorenzo Matthaei, Partner der Frankfurter Sanierungskanzlei Finkenhof. „Nur so kann er zusammen mit seinen Beratern seine Rechtspflichten beurteilen und seine Chancen wahren, sein Unternehmen zu behalten“, sagt der Experte.


5. Nerven behalten

Der Rat, die Nerven zu behalten, klingt trivial, ist aber ein Kardinalfehler vieler Unternehmen in Krisensituationen á la Schlecker. So ließ Anton Schlecker nur wenige Tage vor dem Insolvenzantrag sieben Millionen Euro an die Logistikfirma seiner Kinder überweisen. Die zogen das Geld noch am selben Tag ab. Jeweils 2.576.875 Euro flossen per Blitzüberweisung auf ihre Konten bei der Bethmann Bank. 1.846.250 Euro gingen an das Finanzamt Ehingen. Damit hätten sich Lars und Meike Schlecker Gewinne ausgezahlt, die es laut Anklage gar nicht mehr gab - und damit eine Überschuldung herbeigeführt.

Jeder Anwalt hätte der Familie im Vorfeld wohl von einer solchen Transaktion abgeraten. Ausgeschlossen, dass Insolvenzverwalter und Staatsanwälte die Überweisung nicht bemerken würden. Doch wer im Panikmodus entscheidet, beachtet selten die Konsequenzen seiner Handlungen. Am Montag wird sich zeigen, wie das Gericht den Fall bewertet.



KONTEXT

Stationen der Schlecker-Insolvenz

23. Januar 2012

Schlecker meldet Insolvenz an.

28. März 2012

Das Verfahren wird eröffnet. Insolvenzverwalter Arndt Geiwitz hofft noch auf die Rettung von Teilen der Drogeriekette.

27. Juni 2012

Es wird bekannt, dass Anton Schlecker sein Privathaus im Wert von zwei Millionen Euro vor der Insolvenz an seine Frau übertragen hat. Ein zweites Grundstück soll sein Sohn bekommen haben.

18. Juli 2012

Die Staatsanwaltschaft Stuttgart leitet ein Ermittlungsverfahren wegen des Verdachts auf Untreue, Insolvenzverschleppung und Bankrott gegen Anton Schlecker ein.

19. Juli 2012

Die Schlecker-Gläubiger fordern mehr als eine Milliarde Euro.

30. November 2012

Der österreichische Investor Rudolf Haberleitner will 2013 bis zu 600 ehemalige Schlecker-Filialen mit dem Konzept eines modernen Tante-Emma-Ladens wiederbeleben.

19. März 2013

Gut ein Jahr nach der Pleite zahlt die Familie Schlecker dem Insolvenzverwalter 10,1 Millionen Euro. Hintergrund ist der Streit um übertragenes Vermögen aus dem Unternehmen.

9. April 2013

Haberleitner will einstige Schlecker-Filialen unter dem Namen Dayli wiederbeleben und Testläden in Deutschland eröffnen.

4. Juli 2013

Noch vor dem geplanten Deutschland-Start ist der Schlecker-Nachfolger Dayli pleite.

13. April 2016

Die Staatsanwaltschaft Stuttgart erhebt Anklage gegen Anton Schlecker wegen vorsätzlichen Bankrotts.

Sommer 2016

Der Insolvenzverwalter reicht Klage gegen ehemalige Schlecker-Lieferanten ein. Sie sollen Schlecker wegen illegaler Preisabsprachen um viel Geld gebracht haben. Geiwitz will Schadenersatz in Millionenhöhe.

7. Dezember 2016

Es wird bekannt, dass das Landgericht die Anklage zulassen will. Der Schlecker-Prozess soll im März 2017 beginnen.

6. März 2017

Der Prozess vor dem Landgericht Stuttgart beginnt.

16. Oktober 2017

Der Vorsitzende Richter am Stuttgarter Landgericht streicht eine ganze Liste von Klagepunkten - dadurch würde sich das mögliche Strafmaß wesentlich reduzieren.