„Ich fühle mich durch Regulierung aus der Verantwortung geboxt“


Diesen Sommer zieht es Jürgen Hambrecht wieder in die Berge. Oben auf den Gipfeln kann er seine Gedanken fliegen lassen. Hier unten, im Rheintal von Ludwigshafen, mitten im größten Chemieareal Europas, fühlt sich der Chefaufseher der BASF trotzdem wohl. Kein Wunder, nach 35 Jahren Arbeit für den Konzern. Zur Begrüßung legt er erst mal das Aktiengesetz beiseite, aus dem viele bunte Merkfähnchen herausragen. „Das ist sehr wichtig“, sagt Hambrecht.

Herr Hambrecht, auf der Daimler-Hauptversammlung haben Ihnen knapp zehn Prozent der Aktionäre die Gefolgschaft verweigert und gegen eine Verlängerung Ihres Aufsichtsrats-Mandats gestimmt. Ist die Kritik berechtigt?
Das waren hauptsächlich zwei Vertreter von Fondsgesellschaften. Einer sagte, wenn jemand zehn Jahre im Aufsichtsrat ist, dann ist er nicht mehr unabhängig. Ein anderer sagte, das sei Overboarding. Das war in diesem Fall auch der Hauptgrund.

Sie sind dreimal Aufsichtsratsvorsitzender: bei BASF, Fuchs Petrolub und Trumpf. Und Sie haben noch Mandate bei Daimler und Bosch.
Bosch ist kein Aufsichtsmandat, da bin ich ein Gesellschafter der Robert Bosch Industrietreuhand KG. Trumpf ist ein familiengeführtes Unternehmen, das nicht an der Börse ist. Man muss schon zwischen solchen Gesellschaften und einem Dax-Unternehmen unterscheiden. Grundsätzlich sehe ich das aber so: Jeder muss selbst entscheiden, welche Zeit er für ein solches Mandat zur Verfügung stellen kann. Ich bin nicht mehr operativ tätig, daher habe ich mehr Freiräume.

Immerhin sind Sie der Aufsichtsratschef eines nicht ganz unbedeutenden Chemiekonzerns.
Keine Frage: Man muss sich selbstkritisch fragen, kann ich das oder kann ich das nicht? Und ich kann Ihnen versichern, wenn ich ein Aufsichtsmandat wahrnehme, nehme ich es richtig wahr.

Es ist keineswegs mehr selbstverständlich, dass Aktionäre alles absegnen, was ihnen vom Unternehmen vorgesetzt wird. Was bedeutet das für Ihren Job als Aufsichtsrat?
Zentral ist für mich stets die Frage: Schaffe ich einen Mehrwert für das Unternehmen? Und schaffe ich einen Mehrwert für mich selbst? Damit meine ich nicht Geld, sondern ob mir die Aufgabe Spaß macht. Nur wenn man Spaß hat, ist man auch gut.


Sie und Ihre Kollegen werden aber kritischer als früher beäugt.
Die Mandate sind anspruchsvoller geworden. Das Umfeld für die Unternehmen im globalen Wettbewerb ist enorm volatil, deshalb muss man sehr aufmerksam sein. Die Regulierungsdichte nimmt zu, denken Sie aktuell an Datenschutzgrundverordnung oder Zölle. Oder der technologische Wandel, der sich selbst beschleunigt. Um dort als Aufsichtsrat wirklich sehen zu können, ob die Strategie noch stimmt und das Unternehmen auf dem richtigen Weg ist, das ist nicht einfach.

Und dann melden auch noch Investoren Extra-Gesprächsbedarf beim Chef des Aufsichtsrates an.
Das betrifft nicht nur Investoren, sondern auch andere Interessengruppen. Und das aus den unterschiedlichsten Gründen und mit den unterschiedlichsten Vorstellungen. Den einen geht es um Transparenz, anderen um Gewinnorientierung und wieder anderen um Moral.

Kommen wir noch einmal zurück auf die Investoren. Fordern die mehr, als Sie als Aufsichtsrat zu geben bereit sind oder das Aktienrecht zulässt?
Das kommt vor. Und deswegen gibt es auch Leitlinien. Bei solchen Gesprächen mit Investoren darf es nur um aufsichtsratsspezifische Themen gehen, wie Vergütungsstrukturen oder um die Besetzung von Vorstands- oder Aufsichtsratspositionen. Natürlich nicht über Personen im Speziellen. Und: Der Aufsichtsratsvorsitzende kommuniziert nicht zu operativen Themen. Auch nicht zur Strategie. Das liegt in der alleinigen Verantwortung des Vorstands.

Versteht denn so ein amerikanischer Fonds, wenn sie einfach einen Punkt setzen?
Das ist meine Aufgabe als Vorsitzender, das klarzumachen.


Der Volksmund sagt: Wer zahlt, darf die Musik bestellen. Gilt das auch für eine Aktiengesellschaft?
Im Rahmen der rechtlichen Rahmenbedingungen, die sind klar und – wie ich finde – auch gut im Aktienrecht geregelt.

Zum Beispiel?
Wir müssen im kommenden Jahr unsere Aufsichtsräte der Kapitalseite neu wählen und da wird es Veränderungen geben, da zwei der sechs Mitglieder die Höchstgrenze von 15 Jahren erreichen. Für die Suche nach möglichen Nachfolgern gibt es Prinzipien und Kriterien, die Sie nachlesen können. Über diese Kriterien, und nur darüber, werde ich vorher mit Investoren reden, ob sie vielleicht andere Schwerpunkte sehen.

Befürchten Sie keine Shareholder-Value-Welle, weil angelsächsisch geprägte Investoren in Deutschland zunehmend Druck auf die Unternehmen machen?
Bei langfristig orientierten Investoren sehe ich da keinen Konflikt. Larry Fink von Blackrock hat uns einmal geschrieben, dass er nicht damit einverstanden sei, Gewinnoptimierung zulasten der Investitionen und Innovationen zu betreiben.

Ein guter Aufsichtsrat fällt auch nicht um, wenn Investoren mit ihren Milliarden Druck machen?
Es gibt Investoren, die kommen, um schnelles Geld zu machen. Denen muss ich, wenn notwendig, auch als Aufsichtsrat klarmachen, dass wir das anders sehen. Dies ist aber zuallererst Aufgabe des Vorstands.

Wie viele solcher Gespräche führen Sie im Jahr?
Zwischen sieben und zehn. Für die Veränderung unseres Vorstandsvergütungssystems habe ich sogar drei Gesprächsrunden gedreht. Und ich kann Ihnen sagen, das ist ein großer Strauß an Blumen, was man sich da an Wünschen anhören darf.

Die Bundesregierung muss die neue Aktionärsrechterichtlinie der EU umsetzen. Wie der Name schon sagt, sollen Aktionäre mehr Rechte bekommen. Etwa bei der Vergütung des Vorstands.
Diese Richtlinie könnte unser Aktienrecht teilweise aushebeln.

Das müssen Sie erklären.
Ich kann mir beim besten Willen nicht vorstellen, auf jeder Hauptversammlung über jeden Vorstand mit den Aktionären diskutieren zu müssen, ob er das, was er verdient hat, auch wirklich verdient.


Was empfehlen Sie?
Ich plädiere für die Beibehaltung der jetzigen Regelung, dass die Hauptversammlung die Vergütungsregeln billigt. Die Verantwortung für die Vorstandsvergütung sollte beim Aufsichtsrat bleiben. Und ich hoffe, dass die Politik das versteht und sich um Wesentlicheres kümmert.

Da haben Sie Zweifel?
Was die Politik angeht, habe ich ganz andere Sorgen, nämlich das offensichtliche Auseinanderklaffen in der Langfristorientierung von Politik und Unternehmen. Langfristige Strategien der Politik sehe ich bei uns kaum, wohl aber zum Beispiel in China. Derzeit ist dort alles auf das Jahr 2030 ausgerichtet, beispielsweise in der Elektromobilität.

Politiker und die Öffentlichkeit kritisieren heute immer offener nicht nur Vorstände, sondern auch Aufsichtsräte. Zu Recht?
In der Regel kommt der Aufsichtsrat in der Öffentlichkeit ja nur vor, wenn es nicht läuft. Natürlich gibt es Fälle, in denen der Aufsichtsrat nicht alle toten Winkel ausgespiegelt hat und seiner Aufgabe nicht richtig nachgekommen ist. Solche Fälle sind sehr bedauerlich. Aber wir sollten die Arbeit von Aufsichtsräten in der Gesamtheit nicht allein an den schlechten Beispielen messen.

Manchmal driften gesellschaftliche und unternehmerische Vorstellungen über die richtige Unternehmensführung auch auseinander. Etwa in Fragen der Vergütung.
Wir müssen klarmachen, in welchem Umfeld wir arbeiten, dass wir in einem globalen Wettbewerb stehen und dass in diesem globalen Wettbewerb – wie beim Fußball auch – wettbewerbskonform bezahlt werden muss.

Also ein Kommunikationsdefizit?
Ja, das müssen wir Aufsichtsräte transparenter machen. Die Proportionen müssen halt stimmen zwischen dem, was ein Vorstand verdient, und dem Gehalt eines Mitarbeiters. Die Mitarbeiter verstehen sehr wohl, dass ein Unternehmen gut verdienen muss, um international mithalten zu können. Wenn es um Vorstandsvergütung geht, geht es immer auch um die Vergütung im ganzen Unternehmen, denn die Systematik der Vergütung gilt zumindest bei uns für alle, vom Vorstandsvorsitzenden bis zum Pförtner.

Was halten Sie von Forderungen, das deutsche System der Unternehmensführung mit Vorstand und Aufsichtsrat Richtung Verwaltungsrat oder Board weiterzuentwickeln?
Davon halte ich wenig. Wir leben sehr gut mit unserem Aktiengesetz und übrigens auch mit der Mitbestimmung.

Kritiker meinen, wenn Manager und Aufseher in einem Gremium wie beim Board sitzen, werden weniger Fehler gemacht.
Jedes Unternehmen hat natürlich sein spezifisches Umfeld. Aber generell sehe ich das nicht. Unser System ist kein Nachteil.


Der Gesetzgeber hat gern nachjustiert, Transparenz in der Vorstandsvergütung verordnet oder nachhaltige Unternehmensführung, später die Frauenquote.
Ich bin ganz klar für Deregulierung. Ich halte auch den Kodex für gute Unternehmensführung für fragwürdig. Der war ja eigentlich gedacht als Best Practice. Und dann sind gleich zu Anfang diejenigen, die den Kodex entwickelt haben, davon abgewichen.

Was einen gewissen Regulierungsbedarf nicht grundlegend infrage stellt.
Ich fühle mich durch Regulierung aus der Verantwortung geboxt. Nach dem Motto: Du bist zu dumm und deshalb sagen wir dir, was du zu tun hast. Ich möchte lieber gestalten als gestaltet werden.

Der Kodex wird gerade überarbeitet, gehört er abgeschafft?
Ich weiß nicht, was da rauskommen wird. Aber bitte keine Best Practice orientiert am angelsächsischen System.

BASF praktiziert mit Kurt Bock nun zum zweiten Mal das Cooling-off eines Vorstandsvorsitzenden, der dann Chefaufseher werden soll. Geht dem Konzern durch die Zwangspause etwas verloren?
So ein komplexes Unternehmen wie BASF wertschaffend zu führen geht nur, wenn man es kennt. Deshalb bin ich dafür, dass der frühere Vorstandsvorsitzende oder ein Vorstand den Aufsichtsrat leitet. Nur die kennen das Unternehmen und auch die teilweise komplexen Machtfelder innerhalb des Unternehmens.

Das Gesetz …
… sollte abgeschafft werden.


Volkswagen beweist aber, dass eine externe Besetzung zuweilen vorteilhaft wäre. Der Interessenkonflikt in der Dieselaffäre ist offensichtlich.
Zu diesem speziellen Fall äußere ich mich nicht. Interessenkonflikte kann es geben. Gerade deswegen bin ich für eine Entscheidung im Einzelfall. Und das ist Aufgabe des Aufsichtsrats.

Halten Sie Aufsichtsräte eigentlich inzwischen für angemessen vergütet?
Das hat leider auch durch den Kodex eine unrühmliche Entwicklung genommen. Erst wurde empfohlen, auch Aufsichtsräte erfolgsbezogen zu bezahlen. Dann haben das die meisten gemacht. Nun sagt der Kodex: zurück zur Fixvergütung. Das zeigt eben auch, dass dem Zeitgeist gefolgt und die Langfristigkeit kurzerhand wieder über Bord geworfen wird.

Und die Bezahlung an sich?
Auch im Vergleich mit internationalen Wettbewerbern muss die Vergütung der deutschen Aufsichtsräte eher nach oben korrigiert werden. Wenn Sie nur die wachsende Zahl der Sitzungen und den zunehmenden Zeitaufwand für ein Mandat mit den Stundensätzen eines Beraters vergleichen, dann ist da durchaus noch Luft nach oben.

Herr Hambrecht, als Sie vor sieben Jahren den CEO-Posten bei BASF geräumt haben, versprachen Sie Ihrer Frau, mehr Zeit zu haben. Das scheint nicht der Fall zu sein.
(protestiert) Aber sicher! Ich bin mindestens vier Monate im Jahr nicht im Büro. Dann bin ich zum Beispiel in den Bergen. Gerade am Berg kann man sehr gut nachdenken. Auch über die Zukunft. Da kann man die Gedanken fliegen lassen. Oder ich erkunde Kulturen, die ich bisher nicht gut kenne. Ich hab‘ gerade eine Buddhismus-Reise abgeschlossen, bin in vielen Ländern gewesen und habe mir vieles angesehen – und neues Denken und neue Bewertungen mitgebracht.

Etwa über …?
Gewinnorientierung und Moral. Wie baut man da die Brücke?

Herr Hambrecht, vielen Dank für das Gespräch.