„In Extremsituationen passieren Fehler“

Das Bamf ist zum Symbol für Behördenversagen geworden. Heinrich Alt gilt als Verwaltungsurgestein und Vertrauter des ehemaligen Bamf-Chefs Weise. Er sagt: Vieles ging in der Situation von 2015 nicht anders.

WirtschaftsWoche: Herr Alt, Sie haben im Herbst 2015 die Schwierigkeiten der Behörden beim Umgang mit den Flüchtlingen aus der Nähe erlebt. Was würde man rückblickend, mit dem Wissen von heute, ganz anders machen?
Heinrich Alt: Ich habe während der besonders schwierigen Monate eine App für neuankommende Migranten entwickelt. In fünf Sprachen, darunter Arabisch und Farsi, wurden die wichtigsten Behördenwege erklärt und praktische Informationen über Alltag, Kultur und Rechtssystem gegeben, zusätzlich ein Deutschkurs als Selbstlernangebot. Damals war sehr offensichtlich, dass auch die digitale Ausstattung des Bamf der Herausforderung nicht gerecht werden konnte. Die Mitarbeiter waren sehr engagiert, konnten aber nicht leisten, was nötig war.

Was hätte ihr früherer Kollege Frank-Jürgen Weise anders machen können, als er das Amt übernahm?
Ich fühle mich nicht berufen, im Nachhinein Noten zu verteilen. Das Bamf war in einer Extremsituation, und in solchen Phasen passieren Fehler. Vielleicht hätte man noch konsequenter Aufgabenkritik betreiben müssen – dann wäre das Ergebnis wohl gewesen, dass das Bamf neben anderen Aufgaben nicht auch noch Sprach- und Integrationskurse anbieten muss. Das hätten andere tun können, damit die Mitarbeiter sich auf die Asylbescheide konzentrieren können.

Angesichts der guten Arbeitsmarktlage hätte die Arbeitsagentur mehr Leute abgeben können, oder?
Das Bamf hat in großem Umfang Personal eingestellt und bei anderen Behörden ausgeliehen. Mehr ließ sich wahrscheinlich nicht in die vorhandene Struktur einbauen.


Sie haben Frank-Jürgen Weise damals abgeraten, die Leitung des Bamf zusätzlich zur Arbeitsbehörde zu übernehmen. Warum?
In meinen 13 Jahren im Vorstand der Bundesagentur für Arbeit haben wir eng zusammengearbeitet. Ich habe die Schwierigkeiten der Aufgabe klar gesehen, seinen Mut bewundert und mir war bewusst, dass er bei dieser Mission seinen guten Ruf riskiert. Das habe ich gesagt, ohne ihm abzuraten. Im Gegenteil, ich glaube, dass ohne sein leidenschaftliches Engagement die Schwierigkeiten des Bamf noch extremer gewesen wären.

Weise und das Bamf werden unter anderem für teure Aufträge an Beratungsunternehmen wie McKinsey kritisiert. Die meisten haben vorher auch für die Bundesagentur für Arbeit gearbeitet. Wie sind ihre Erfahrungen?
Ich glaube, es ist vor allem eine Zeitfrage, ob Hilfe durch Berater bei einem Verwaltungsumbau nötig ist. Wenn es schnell gehen muss, halte ich sie für alternativlos. Mit etwas mehr Zeit kann ein Großteil des Umbaus auch mit eigenen Ressourcen gelingen, denn am Ende kommen die besten Ideen für innovative und gleichzeitig auch umsetzbare Strukturverbesserungen immer von den Mitarbeitern selbst. Die Berater tragen sie ja nur zusammen. Die für Änderungen notwendigen Prozesse können Verwaltungen und Unternehmen auch selbst in die Wege leiten, aber das dauert eben länger. Abgesehen davon kann die IT-Modernisierung praktisch nie durch hauseigene Experten allein gestemmt werden.


Als Sie 2002 Vorstand wurden, war noch viel vom schlanken Staat und modernen Bürgerämtern die Rede. Warum hat dieser Geist nicht mehr bewirkt, warum hört man das alles kaum noch?
Wenn Sie mal auf die digitale Infrastruktur schauen, sehen Sie, dass viele große Projekte nicht gut gelaufen sind – und anschließend vielleicht auch manchen der Mut fehlte, Neuerungen anzugehen. Dass Personalräte im öffentlichen Dienst aus Sorge vor Stellenstreichungen und schlechteren Arbeitsbedingungen gelegentlich auf der Bremse stehen, hilft auch nicht. In den kommenden Jahren wird es beim öffentlichen Dienst vor allem darum gehen, gute Leute zu gewinnen. Das klappt eher mit einer guten Arbeitgebermarke, mit modernem Management und gut ausgestatteten Arbeitsplätzen. Deshalb rechne ich damit, dass der Modernisierungsdruck auf die Behördenchefs steigt.

Sie selbst haben sich von den legendären Pannen der Berliner Verwaltung nicht abschrecken lassen und leiten eine Kommission, die Reformvorschläge für die Berliner Behörden machen soll. Was ist Ihr wichtigster Rat?
Berlin muss in den kommenden Jahren pro anno 8000 neue Leute einstellen, weil die Stadt wächst und viele Mitarbeiter in Rente gehen. Das ist ein hohes Risiko, aber auch eine Chance, wenn man gutes, vorausschauenden Personalmanagement macht. Mit hoher Kundenorientierung, konkreten Zielvorgaben, Anreizen für gute Leistung, einer Kultur der Wertschätzung und einer besseren Qualitätskontrolle.

Das öffentliche Dienstrecht lässt für Belohnungen nicht viel Raum.
Das stimmt nicht, wir haben ja nicht nur Beamte, sondern auch viele Angestellte in der Verwaltung. Außerdem kann man durch Weiterbildungs- und Aufstiegsangebote motivieren, manchmal auch einfach durch Aufmerksamkeit und Anerkennung.


Was schätzen Sie: Wie viel Zeit wäre für so einen Kulturwandel nötig ist?
Mein Eindruck ist, dass die Landesregierung dafür viele Vorarbeiten gemacht hat, die Empfehlungen schnell und konsequent umsetzen will und dafür auch Leute bereitstellt. Und ich habe nicht den Eindruck, dass Berlin Schlusslicht ist. Kürzlich habe ich mir eine andere Großstadtverwaltung angeschaut – dort waren beispielsweise die Mehrzahl der IT-Systeme nicht kompatibel mit SAP.

Wäre nicht eine viel radikalere Aufgabenkritik nötig, weil die Digitalisierung viele klassische Verwaltungsarbeiten überflüssig macht?
Richtig. Das geschieht auch überall dort, wo Verwaltungsreform gut läuft, zum Beispiel in der Stadt Mannheim. Und auch die Flüchtlingskrise zeigt: Mehr digitale Infrastruktur hätte viele der heute diskutierten Probleme vermieden. Es wäre zum Beispiel viel früher möglich gewesen, die Arbeit in verschiedenen Regionen zu vergleichen und Auffälligkeiten festzustellen.