Mit diesen harten Methoden führt der Netflix-Chef seine Mitarbeiter

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Reed Hastings – Chef und Mitgründer von Netflix
Reed Hastings – Chef und Mitgründer von Netflix

Netflix-Gründer Reed Hastings ist unbestritten der Pionier der Streaming-Branche. Auch, wenn sich mittlerweile mehr Anbieter im Markt tummeln und die Konkurrenz härter geworden ist, war er derjenige, der mit seinem Unternehmen im Jahr 2007 den Schritt von der Online-Videothek zum Streamingdienst gegangen ist.

Dass ihm das gelang, liegt auch an einigen bitteren Niederlagen. Wie die „Wirtschaftswoche“ (WiWo) berichtet, leitete Hastings aus denen nämlich eine leistungsorientierte Unternehmenskultur und einige unkonventionelle, teils harte Führungsmethoden ab. Wer nicht genug Leistung bringt, fliegt in der Regel raus – dafür gibt es Transparenz, radikale Ehrlichkeit beim Feedback und viele Freiheiten für die Mitarbeiter.

„We're a team, not a family“

Die erste Krise bei Netflix, das Hastings 1997 zusammen mit Marc Randolph gründete, ließ nicht lange auf sich warten. Schon 2001 musste der CEO laut „WiWo“ etwa ein Drittel seiner Mitarbeiter entlassen. Allerdings habe er danach festgestellt, dass die Produktivität seiner Firma nicht sank, sondern sogar anstieg. Daraus habe der Gründer abgeleitet, dass eine Firma vor allem dann erfolgreich ist, wenn die Besten dort arbeiten, also die motiviertesten.

Daran ist vor allem bemerkenswert, wie Hastings das anschließend in die Unternehmenskultur integriert hat. Laut WiWo lautet das Mantra: „We're a team, not a family.“ Eher wie bei einer Mannschaft im Profisport gehe der Anstellung eine klare Leistungsauslese voraus. Und Mitarbeiter müssten diese Leistungsfähigkeit und -bereitschaft immer wieder unter Beweis stellen.

Kondensiert hat sich das im sogenannten „Keeper-Test“. Der „WiWo“ zufolge müssen Führungskräfte regelmäßig überlegen, wie sie sich im Falle einer Kündigung eines Mitarbeiters verhalten. Wenn dabei am Ende herauskommt, dass sie alles tun würden, um ihn zu halten, dürfe der Mitarbeiter bleiben. Wenn sie aber glauben, dass jemand anderes die Aufgaben genauso gut oder besser erledigen könnte, müsse der Mitarbeiter das Unternehmen in der Regel verlassen. Hastings habe diese Praxis selbst bei engsten Mitarbeitern angewendet, so die Wirtschaftszeitung.

Radikale Ehrlichkeit und Transparenz

In die nächste Krise schlitterte das Unternehmen 2011, also bereits nach dem Einstieg in das Streaming-Geschäft. Hasting hatte versucht, den DVD-Versand vom Streaming-Teil abzuspalten, in Form des Unternehmens Quickster. Das wurde von den Abonnenten mit lautstarkem Protest und zehntausenden Kündigungen quittiert, schreibt die WiWo. Ein PR-Video von Netflix, in dem sich Hastings sehr verschlüsselt bei den Kunden entschuldigte, habe alles nur noch schlimmer gemacht.

Daraus habe Hastings dann die radikale Feedbackkultur in seinem Unternehmen abgeleitet. Es sei nämlich ein Problem, wenn Mitarbeiter sich nicht trauen, ihrem Chef die Meinung zu sagen. Bei Netflix solle aber vermeintlich unverhohlen und transparent rundherum alles auf den Tisch. Und diese Transparenz durchzieht laut „WiWo“ das gesamte Unternehmen: Geschäftszahlen, Projekte, all das werde intern mitgeteilt, sofern das rechtlich möglich ist.

Maximaler Freiraum für die Mitarbeiter

Diese Transparenz hängt auch mit einer weiteren Methode von Hastings zusammen: maximaler Freiraum für seine Mitarbeiter. Sein Buch über die Unternehmenskultur des Streaming-Riesen heißt dementsprechend auch „Keine Regeln“. Der WiWo zufolge gibt es bei Dingen wie Reisen, Spesen und der Anzahl der Urlaubstage keine Vorgaben.

Und auch bei großen Entscheidungen müssten Mitarbeiter sich nicht lange mit ihrem Chef auseinandersetzen. So habe beispielsweise der langjährige Programmchef und heutige Co-CEO die Erfolgsserie „House of Cards“ eigenständig in Auftrag gegeben – ohne sich die große Investition von Hastings absegnen zu lassen.

Hastings sei des Öfteren vorgeworfen worden, mit dieser Unternehmenskultur auch ein Klima der Angst zu schüren, berichtet die WiWo. Zu Änderungen habe ihn das allerdings nicht bewegt. Wie bei anderen im Silicon Valley auch, setze er – im Gegensatz zu vielen deutschen oder europäischen Unternehmen – auf eine klare Mission und eine von klaren Werten bestimmte Unternehmenskultur, um erfolgreich zu sein.

sb

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