Co-Chef von Standard Life Aberdeen warnt: „Ein Bärenmarkt ist überfällig“


Er ist ein Markenname im britischen Fondsgeschäft: Martin Gilbert. Der Schotte führte 34 Jahre lang Aberdeen Asset Management. Er ist der einzige Firmenchef unter den großen FTSE-100-Gesellschaften, der so lange durchgehalten hat. Der Klartextredner muss nach der Fusion mit Standard Life zum ersten Mal die Führung teilen. Den hemdsärmeligen Gilbert, der am liebsten ohne Krawatte auftritt, stört das nicht. Auch als Co-Chef will er das aggressive Wachstumstempo des Fondshauses nicht verringern.

Herr Gilbert, Sie waren lange Herr im eigenen Haus. Jetzt teilen Sie sich die Führung des fusionierten Vermögensverwalters Standard Life Aberdeen mit dem Leiter der früheren Standard Life. Erschwert das den Job ?
Tatsächlich ist es umgekehrt. Du vereinfachst dein Leben als Vorstandschef. Jeder konzentriert sich auf das, was er gut kann. Bei meinem Partner Keith Skeoch, der vorher Chef von Standard Life war, und mir klappt das gut, da wir unterschiedliche Typen sind. Seine Stärken liegen auf der Anlageseite, ich liebe Kundenkontakt und Tagesgeschäft.

Aber die Erfahrung zeigt, dass Duos an der Spitze auf Dauer nicht funktionieren.
Die Fusion erzwang ein Führungsduo. Zugegeben, in zwei, drei Jahren kann das anders aussehen. Aber derzeit integrieren wir zwei Vermögensverwalter, verkaufen auch noch das Lebensversicherungsgeschäft und bauen eine neue Plattform als Robo-Advisor auf, wo wir die drei bereits vorhandenen zusammenlegen. Es gibt also viel zu tun.

Wurden Sie vom Erfolg des übermächtigen Rivalen Vanguard überrascht, der im Direktvertrieb seit Mai 2017 in Großbritannien 750 Millionen Pfund einsammelte?
Nein, auch andere Konkurrenten haben das lukrative Geschäft für sich entdeckt. Diesen Trend werden wir in ganz Europa sehen. Aber das ist nur etwas für große, bekannte Adressen, denn sie stehen in Konkurrenz zu den Banken. Ich würde das mit dem Internetbanking vergleichen, das heute großteils von den Banken übernommen wurde.

Und wie sehr hat Ihnen der Abzug von Geldern in dreistelliger Milliardenhöhe durch die Lloyds Banking Group kurz nach der Fusion mit Standard Life wehgetan?
Das war enttäuschend. Ursprünglich wollte Lloyds mit Standard Life zusammengehen, danach machte sich die Bank Hoffnung auf das Lebensversicherungsgeschäft. Doch wir verkauften es an die Phoenix Group und Lloyds zog seine Gelder ab. Der Verlust an Provisionen hält sich in Grenzen, die Enttäuschung bleibt. Nachahmer erwarte ich keine.


An Herausforderungen mangelt es trotzdem nicht. Das Geschäftsmodell der Fondsbranche wird derzeit infrage gestellt. Immer mehr Investoren wechseln von aktiver Vermögensverwaltung zu passiven Fonds.
Es gibt zwei große Trends: Die massive Umschichtung von Geldern in Richtung passiver, börsennotierter Fonds mit ihren niedrigen Gebühren für Anleger. Und das Aufleben von alternativen Investments wie Private Equity, Hedgefonds oder aber auch Infrastruktur und Fonds, die Schulden finanzieren, die sogenannten Debt Fonds. Sicher werden die erwarteten Abflüsse aus aktiven Fonds der Fondsindustrie in den nächsten beiden Jahren das Leben schwermachen.

Das zwingt wohl zu einer globalen Aufstellung. Hätte Aberdeen nicht mit einem US-Fondshaus fusionieren müssen?
Wir haben uns anders entschieden. Aus meiner Sicht wird sich die Welt der Fondsmanager aufteilen in die großen, globalen Verwalter, zu denen wir uns zählen, und die kleinen, profitablen Spezialisten, die sich auf eine Nische konzentrieren. Die globalen Häuser sind stark in den USA und schwächer außerhalb. Wir sind eine Macht außerhalb der USA, hier konzentriert sich unser Geschäft zu 95 Prozent.

In den USA haben Sie also eine echte Schwachstelle.
Wir sind tatsächlich zu klein in den USA, wo etwa die Hälfte des weltweiten Vermögens verwaltet wird. Standard Life Aberdeen will deshalb in Übersee wachsen. Egal ob organisch oder anders.

Wie sieht Ihr Zeitplan hier aus?
Da gibt es nichts Aktuelles. Erst einmal müssen wir die beiden Firmen in die neue Gesellschaft integrieren. Außerdem haben wir gerade das Lebensversicherungsgeschäft verkauft und wandeln uns zum reinen Asset-Manager.

Trotzdem, mit verwalteten Geldern über 650 Milliarden Pfund können Sie noch nicht zufrieden sein.
Klar ist jedenfalls, dass die Staatsfonds im Asset-Management Partner suchen, die groß und global aufgestellt sind.

Dann müssen Sie weiter wachsen.
Als Chef von Aberdeen habe ich etwa 50 Übernahmen durchgezogen.


Tatsächlich waren es über 40.
Fühlte sich aber an, als ob es mehr gewesen wären.

Wann können Sie in den USA zugreifen?
Wahrscheinlich in zwei Jahren. Erst müssen wir die Technologie von Aberdeen und Standard Life vereinen.

Und wenn es bis dahin zu spät ist?
Mag sein, aber uns sind die Hände gebunden. Wenn es zu Zukäufen kommt, werden es erst einmal nur kleinere sein. In diesem Jahr geht definitiv nichts.

Die Branche befindet sich im Konsolidierungs-Modus. Vergangenes Jahr gab es weltweit 141 Fusionen und Aufkäufe – ein Drittel mehr als im Vorjahr und ein neuer Höchststand. In diesem Jahr könnte es deutlich mehr werden.
Ich erwarte wieder einen Rekord. Und es würde sogar noch mehr Deals geben, wenn die Kurse an den Börsen nicht so stark gestiegen wären in den letzten Jahren. Das hat eine Menge Asset-Manager gerettet. Die konnten mehr Gebühren einnehmen und damit Verluste vermeiden.

Wo ist die Konkurrenz am härtesten?
Gerade große Asset-Manager mit US-Fonds für Standardwerte machen sich Sorgen um die Zukunft. Auf diesem Feld herrscht heftiger Wettbewerb mit passiven Fonds, die immer mehr Marktanteile gewinnen. Eine ähnliche Entwicklung sehen wir jetzt auch in Europa.


Was hieße das in einem Bärenmarkt mit massiv fallenden Aktienkursen?
Mehr Fusionen und Übernahmen. Ein Bärenmarkt ist überfällig. Aber die Börsen müssten schon stark fallen, denn in der Branche beträgt die Gewinnmarge 40 Prozent. Da gibt es Luft.

Wie weit müssen die Börsen fallen, damit die Branche in Atemnot gerät?
Fast eine Halbierung der Kurse an den Märkten würde die Industrie schultern können. Erst danach befinden sich manche Häuser in Lebensgefahr. Die Industrie hat hohe Cash-Reserven aufgebaut, die einen Puffer bieten. Bei uns belaufen sie sich auf vier Milliarden Pfund. Deshalb können wir 1,75 Milliarden an die Aktionäre ausschütten.

Wo liegt Ihre eigene operative Marge?
Bei gut 30 Prozent. Bis Ende 2020 wollen wir wieder beim Industriedurchschnitt von 40 Prozent liegen.

Lässt sich das dauerhaft erreichen?
Sicherlich nicht. Die Vermögensverwalter stehen vor großen Veränderungen, wenn sie nicht als Dinosaurier aussterben wollen. Disruptive Geschäftsmodelle sind gefragt. Es geht um die Verwaltung. Technische Entwicklungen wie die Blockchain werden die Prozesse in den nächsten vier bis fünf Jahren revolutionieren und die Kosten drücken.

Bewegt sich das Asset-Management eher in Richtung einer Marge von 20 Prozent?
In allen anderen Branchen wäre eine operative Marge von 20 Prozent großartig.

Wie groß ist der Druck auf die Gebühren, der von passiven Fonds ausgeht?
Das ist natürlich ein Problem. Deswegen versuchen wir in Richtung alternative Investments auszuweichen, wo wir rund 100 Milliarden Pfund verwalten. Hier liegen die Gebühren viel höher und das Geld bleibt länger investiert. In Krisenzeiten ziehen etwa Staatsfonds als wichtige Kunden ihre Investments vor allem aus aktiv gemanagten Fonds ab.


Also bekommt die Branche die Fusionitis?
Große aktive Asset-Manager schauen sich nach Kaufgelegenheiten um, um Größensynergien zu erzielen und zu überleben. Heute bieten sich beste Gelegenheiten für Häuser, die sich auf alternative Investments konzentrieren, wenn sie ihr Geschäft verkaufen wollen. Höhere Preise wird es nicht geben.

Langen die Käufer vor allem in Großbritannien zu?
Ein Großteil wird in den USA selbst passieren. Aber die Großen werden versuchen, sich außerhalb des weltweit wettbewerbsintensivsten Marktes zu bewegen und die Globalisierung vorantreiben.

War das der Grund für den letzten großen transatlantischen Deal zwischen der US-amerikanischen Janus und der britischen Henderson?
Definitiv, ich frage mich aber, ob die beiden Fondsmanager zusammen groß genug sind.

Üben Banken wie die Commerzbank, die Fonds vermitteln, großen Druck auf die Asset-Manager aus?
Ja, deswegen müssen wir wachsen. Bislang haben die Banken im Schnitt Fonds von etwa 100 Asset-Managern angeboten, künftig werden vielleicht noch zehn übrig bleiben. Die Kosten sollen gesenkt werden. Wer sich nicht unter den zehn befindet, hat ein Problem. Sicher mit dabei sein werden große Asset-Manager wie Blackrock, Vanguard oder JP Morgan. Wir selbst versuchen, uns als Nummer sechs oder sieben einzuschleichen.

Warum sollte die Wahl auf Standard Life Aberdeen fallen?
Es bleibt wichtig, Nicht-US-Verwalter im Angebot zu haben. Erfolg setzt aber eine bekannte Marke voraus, und besonders Größe ist wichtig.


Wie wollen Sie in diese exklusive Riege kommen?
Während es unter den Banken nur vier wirklich globale Institute gibt, sieht es bei den Fondsgesellschaften anders aus. Die Branche ist zersplittert. Bleiben künftig nur noch zehn Asset-Manager übrig, die die Banken noch vermitteln wollen, suchen sie nach unabhängigen Fondsgesellschaften. Das ist unsere Chance.

Google und Amazon wollen in die Finanzindustrie vordringen. Erwarten Sie den Einstieg als Asset-Manager?
Hoffentlich nicht.

Hoffnung reicht nicht.
Die Finanzaufseher sind dabei unsere Freunde. Ich glaube nicht, dass Google und Co. im stark regulierten Banken-, Lebensversicherungs- oder Asset-Management-Geschäft starten wollen. Sie werden sich auf einfache Gebiete wie den Zahlungsverkehr konzentrieren. Sollten sie es sich anders überlegen, dann haben wir ein Problem.

Aber lastet nicht ein großer Druck auf den Banken, ihre Asset-Manager-Töchter zu verkaufen, um hohe Anforderungen an das Eigenkapital erfüllen zu können?
Der Druck ist da, es würde mich aber wundern, wenn die Banken ihre Töchter verkaufen. Die hohen, stabilen operativen Erträge von im Schnitt 40 Prozent sind einfach zu wertvoll. Das gilt auch für die Deutsche Bank mit ihrer seit Kurzem börsennotierten Tochter DWS. Banken sollten Asset-Manager kaufen und nicht verkaufen.


Das raten Sie also auch der Deutschen Bank?
Wenn ich ein Manager bei der Deutschen Bank wäre, würde ich selbst bei Eigenkapitalproblemen alles tun, um einen Verkauf der DWS zu vermeiden. Operative Erträge kommen dem Unternehmen zu 100 Prozent zugute. Wo gibt es das in der Finanzindustrie?

Was halten Sie denn vom Börsengang der DWS?
Aus meiner Sicht erhalten die Banken nie den vollen Wert der Tochter an der Börse, solange sie die Mehrheit selbst halten. Gleichzeitig fällt die Bonitätsbewertung durch die Ratingagenturen schlechter aus. Deshalb lassen Sie uns sehen, wie sich das weiterentwickelt.

Herr Gilbert, vielen Dank für das Interview.