Was Chefs von Katzenvideos lernen können


Nico Rose ist Führungskraft im Vorstandsstab Personal eines internationalen Medienkonzerns. Der Experte für „Positive Psychologie“ ist zudem als Coach und Speaker aktiv. In einem Gastbeitrag, den er für unser Businessnetzwerk Leader.In geschrieben hat, beschäftigt sich Rose mit emotionaler Ansteckung – dem Phänomen, wenn Menschen Gefühle und Emotionen anderer übernehmen. Vor allem im Berufsleben spielt das eine große Rolle, denn hier gibt der Boss häufig die Richtung vor. Schlechte Stimmung, die von ihm ausgeht, strahlt direkt auf die Angestellten aus. Hat der Vorturner üble Laune, kann die Belegschaft kaum heiter und motiviert sein. Natürlich funktioniert dieses Prinzip auch andersherum. Wie Chefs sich dieses Prinzip zunutze machen, erklärt Nico Rose.


Es geht mir ja nicht um Katzenvideos an sich, sondern um das, was sich „aktives Emotionsmanagement“ (für Führungskräfte) nennt. Ich betone immer wieder gerne, dass Führungskräfte nicht nur für ihre eigenen Emotionen verantwortlich sind, sondern durch „emotionale Ansteckung“ (zum Teil) auch für jene ihrer Mitarbeiter.

Viele Führungskräfte leisten, gemessen am Arbeitspensum, der körperlichen Belastung und dem begleitenden Ausmaß an Stress, Hochleistungssport. Allerdings hat man als Manager in der Wirtschaft im Gegensatz zu Sportlern keine Off-Season, wenn man mal von einigen Wochen Urlaub, in denen häufig auch noch durchgearbeitet wird, absieht.

Die Arbeitstage sind regelmäßig geprägt von einem Meeting-Marathon, man hetzt von einer Besprechung zur nächsten, muss sich ständig in neue Themen einfinden und mit unterschiedlichsten Menschen „gut klarkommen“.


Natürlich läuft in Meetings nicht immer alles glatt. Verhandlungen enden zuweilen ergebnislos, Mitarbeitergespräche bleiben gelegentlich unter den Erwartungen, der Dialog mit dem eigenen Vorgesetzten ist nicht immer eine Massage für die Seele. Hier besteht die Gefahr, dass sich schlechte Schwingungen über den Tag ansammeln und ein Eigenleben entwickeln. Das klingt zunächst esoterisch, hat jedoch eine handfeste empirische Grundlage. Denn schlechte Stimmung verbreitet sich wie Schnupfen.


Die Sozialpsychologie kennt das Konzept der „emotionalen Ansteckung“. Menschen sind demnach Herdentiere und unsere Zugehörigkeit zur Gruppe hängt auch davon ab, wie gut wir uns in die Gefühle unserer Mitmenschen einfinden können. Ohne dass wir uns dessen bewusst sind, beeinflussen unsere Emotionen die Gefühle jener Menschen, mit denen wir interagieren – und gleichzeitig werden wir von ihnen beeinflusst.

Wie das funktioniert? Unser Gehirn simuliert vor allem auf Basis der Körpersprache und Mimik, wie es sich anfühlen würde, das zu fühlen, was der Gegenüber gerade fühlt (und umgekehrt). Diese Simulation wirkt auf unser tatsächliches Empfinden zurück. Wer jemals mit Tränen in den Augen oder auch „superheldenstark“ einen Kinosaal verlassen hat, weiß um die Wucht dieses Phänomens. Wer einmal mit echten Menschen mitgeweint hat oder einem Gruppen-Lachflash erlegen ist, umso mehr.


Chefs und Chefinnen sind ansteckender


Die Sache hat allerdings einen Haken: Empirische Studien legen nahe, dass sich negative Gefühle in Netzwerken weitaus nachdrücklicher ausbreiten als positive. Sie verbreiten sich wie ein Virus von Person zu Person und kommen somit – wenn auch abgeschwächt – bei Netzwerkmitgliedern an, die in der ursprünglichen Situation nicht zugegen waren. Dies hat einen evolutionären Hintergrund: Potenzielle Bedrohungen früh erkennen zu können scheint letztlich adaptiver zu sein, als sich voreilig in Sicherheit zu wiegen. Ein erstes Zwischenfazit lautet demnach: Die Stimmung in Organisationen kippt wesentlich leichter nach unten als in die andere Richtung.


Es gibt einen weiteren Haken, der die Rolle der Hierarchie betrifft: Forschungsergebnisse deuten darauf hin, dass sich beim Prozess der emotionalen Ansteckung eine ausgeprägte Asymmetrie zeigt; konkret: Führungskräfte haben eine überproportional starke Wirkung auf ihre Mitarbeiter, die umgekehrte Wirkrichtung ist spürbar schwächer ausgeprägt.

Stellen Sie sich folgende Standardsituation vor: Eine Führungskraft betritt als letzte Person einen Meeting-Raum, wo bereits die Mitarbeiter warten. Eben noch in private Gespräche verwickelt, richten sich alle Augen auf die Tür, sobald sich die Klinke bewegt. Das Gemurmel versiegt und jeder „checkt ab, wie der (oder die) heute drauf ist“.

Ohne dies notwendigerweise zu wollen, hat die Führungskraft bereits vor dem ersten Wort die emotionale Atmosphäre in der Gruppe ein gutes Stück weit geprägt. Kommt sie gestresst oder verärgert aus dem vorigen Termin, besteht eine erhöhte Wahrscheinlichkeit, dass auch das kommende Meeting unerfreulich verläuft, obwohl es mitunter gar keinen objektiven Grund dafür gibt. Daher das zweite Zwischenfazit: Führungskräfte tragen nicht nur Verantwortung für ihre eigenen Emotionen, sondern in Teilen auch für jene ihrer Mitarbeiter. Dies ist eine Nebenwirkung der hierarchischen Ordnung in Organisationen.


Führungskräfte sollten sich „in Stimmung bringen“


Kommen wir zu den Katzenvideos* aus dem Titel dieses Beitrags. Natürlich möchte ich niemandem zumuten, sich Kurzfilme possierlicher Stubentiger anzuschauen, wenn man diese nicht ausstehen kann (was ich als „Papa“ eines Britisch-Kurzhaar-Geschwisterpaares allerdings kaum nachvollziehen kann). Vielmehr geht es um einen Akt der Selbstführung, konkret: den Prozess, den Psychologen aktives Emotionsmanagement nennen.

Die vorherigen Abschnitte verdeutlichen, dass es zu den Pflichten einer Führungspersönlichkeit gehört, das emotionale Klima der Mitarbeiter zielführend zu beeinflussen. Dieses wiederum fängt mit der Beeinflussung der eigenen Emotionen an. Denn: Es ist nachweislich nicht egal, in welcher emotionalen Verfassung Menschen an eine Aufgabe herangehen – gute Laune macht nämlich das Denken weit.


Barbara Fredrickson von der University of North Carolina hat sich um die Jahrtausendwende einer Frage angenommen, die Psychologen früherer Generationen offenbar zu profan erschien: Wozu sind positive Emotionen gut? Wozu ist es gut, sich gut zu fühlen? Jeder von uns weiß, dass es sich gut anfühlt, glücklich, gelöst oder zufrieden zu sein. Das allein ist aber noch kein evolutionärer Nutzen. Dem Leben ist es recht gleichgültig, wie wir uns fühlen. Die entscheidende Frage lautet: Inwiefern ist es adaptiv, positive Gefühle zu empfinden?

Fredricksons Antwort formulierte sie in der „Broaden-and-Build-Theory-of-Positive-Emotions“: Positive Gefühle erweitern nachweislich unseren mentalen und verhaltensbezogenen Möglichkeitsraum. Während Gefühle im negativen Spektrum, beispielsweise Angst und Trauer, einen zurückziehenden, schützenden Charakter haben, dienen positive Gefühle der Ermutigung zum Spiel, der Exploration und Adaption. Wenn wir kreativ und zukunftsgerichtet agieren wollen (beispielsweise im Kontext von Brainstormings und Strategiemeetings) – wenn wir Neues in die Welt bringen möchten: Dann ist es hochgradig sinnvoll, wenn wir uns rechtzeitig aktiv in eine positive Grundstimmung bringen.


Legen Sie sich ein „positives Portfolio“ an

Es geht hier also definitiv nicht um Katzenvideos per se. Stattdessen sollten Führungskräfte lernen, welche Kurzinterventionen ihnen dabei helfen, schnell (wieder) in eine neutral-positive Grundstimmung zu kommen. Das Handy, welches wir heute immer in der Tasche haben, kann hier ein wertvolles Hilfsmittel sein. Möglicherweise erfreut sich der geneigte Leser nicht an Katzen, die sich vor Gurken erschrecken.


Vielleicht sind es stattdessen Fotos oder Videos der eigenen Kinder, Urlaubserinnerungen, von mir aus die sieben Tore gegen Brasilien bei der Fußballweltmeisterschaft 2014 im Schnelldurchlauf. Die Möglichkeiten sind grenzenlos.

Ich empfehle Ihnen, ein sogenanntes positives Portfolio anzulegen. Das ist ein virtuelles Album, welches Bilder, Videos oder Dokumente enthält, die verlässlich positive Emotionen bei Ihnen hervorrufen. Ich versprechen Ihnen: Sie werden es nicht bereuen – und Ihre Mitarbeiter und Kollegen ebenso wenig.

*Es gibt übrigens tatsächlich Forschung zur Wirkung von Katzenvideos: Wissenschaftler an der Indiana University haben rund 7.000 Menschen zu ihrer Nutzung von Katzenvideos befragt. Das Ergebnis: Die Menschen fühlten sich nach der Betrachtung besser gelaunt und hatten mehr Energie. Gleichzeitig waren sie weniger gestresst, genervt oder traurig. Wer kann dazu nein sagen?

KONTEXT

Achtsamkeit am Arbeitsplatz

Machen Sie nur eine Sache

Im Arbeitsleben liegen für viele Menschen die größten Herausforderungen des Alltags. Umso wichtiger ist es, dort achtsam zu sein. Konzentrieren Sie sich nur auf eine Sache! Vermeiden Sie Multitasking und entschließen Sie sich, Ihre Aufmerksamkeit voll und ganz der jeweiligen Tätigkeit zu widmen, egal, wie profan sie Ihnen auch erscheinen mag.

(Quelle: Jan Thorsten Eßwein, Achtsamkeitstraining)

Jan Thorsten Eßwein, Achtsamkeitstraining

Halten Sie Pausen ein

Machen Sie Pausen, in denen Sie wirklich regenerieren? Natürlicherweise pendelt unser Organismus zwischen Phasen von Aktivität und Ruhe. Wenn Sie eine Katze oder einen Hund beobachten, können Sie diese Zyklen deutlich erkennen. Beim Menschen sinken gerade am frühen Nachmittag die für Wachheit zuständigen Hormone ab. Um diese Zeit zu ruhen oder langsamer zu werden ist also eine ganz natürliche Regung. Akzeptieren Sie die Tatsache, dass Sie Erholungspausen brauchen. Bemerken Sie Ihr Bedürfnis nach Ruhe, und erforschen Sie verschiedene Strategien, um dem gerecht zu werden. Gönnen Sie sich einmal am Tag eine echte Pause.

Gehen Sie mal raus

Verlassen Sie außerdem während der Mittagspause Ihren Arbeitsplatz, um zu essen, bewegen Sie sich an der frischen Luft, nehmen Sie sich eine kurze Zeit, um für sich zu sein. Sie werden sehen, dass Sie nach einer solchen Pause auch wieder leistungsfähiger sind.

Minus-10%-Modus

Einen Gang zur Toilette kann Ihnen niemand verwehren. Nutzen Sie diese alltägliche Gelegenheit für eine kleine Gehmeditation im Minus-10%-Modus. Ihr Zielort ist ein (fast) perfekter Übungsraum: Sie sind dort ganz für sich und keiner wird Sie stören, wenn Sie ein paar Minuten verweilen. Machen Sie eine "Atempause" oder eine kurze Körperübung im Stehen. Es kann erfrischend sein, sich im Anschluss das Gesicht oder die Unterarme zu waschen.

Tun Sie sich Gutes

Auf Ihre körperlichen Bedürfnisse zu achten ist wichtig, um die Verbindung von Körper und Geist wiederherzustellen. Geben Sie insbesondere Ihren Grundbedürfnissen wie Hunger, Durst oder dem Drang, zur Toilette zu gehen, eine hohe Priorität.

Holen Sie sich Hilfe

Andauernde Spannungen und Konflikte mit dem Chef oder Kollegen können eine starke Belastung für die körperlich-seelische Gesundheit darstellen. Scheuen Sie sich nicht, in einer solchen Situation die professionelle Hilfe eines Coachs oder Mediators in Anspruch zu nehmen.

KONTEXT

Wie gehen Sie mit Stress und Ärger um?

Den Stress erkennen

Denken Sie darüber nach, welche Faktoren Stress auslösen und bringen Sie diese in eine Rangfolge. Nicht alle Gründe wiegen gleich schwer. Stressauslöser, die bisher als unumgänglich gelten, könnten zu körperlicher und seelischer Beeinträchtigung führen.

Die Gesundheit leidet

Viele vermeiden es über Jahre, sich Erschöpfung einzugestehen. Ein Burnout kann ein schleichender Prozess sein. Jahrelanger Medikamenten- oder Alkoholmissbrauch, Autoimmunerkrankungen oder psychische Auffälligkeiten weisen auf Erschöpfung hin.

Neue Energie gewinnen

Hinterfragen Sie, wo Sie wie viel Energie investieren und ob es sich lohnt. Hinterfragen Sie Ihre innere Motivation und konzipieren Sie um. Schaffen Sie es, Ihr Energielevel unter Kontrolle zu halten, bleibt mehr für die Freizeit übrig.

Sich selbst leiden können

Eine positive Selbstbewertung senkt das Stresslevel. Fangen Sie morgens an mit einer positiven Grundstimmung und versuchen Sie, dieses Gefühl den Tag über zu halten. Positive Selbstgespräche oder kurze tägliche Rituale helfen dabei. Auch malen, schreiben oder eine freundliche Büroeinrichtung wirken positiv.

Lähmenden Ärger loswerden

Ärger kann in kürzester Zeit zu Antriebslosigkeit führen. Das Take-Care-Prinzip soll helfen, sich weniger zu ärgern: Versuchen Sie zunächst, Ärger von sich fernzuhalten. Nicht jede Meinungsverschiedenheit mit Kollegen oder den Nachbarn ist einen Streit wert. Falls es doch dazu kommen sollte, distanzieren Sie sich innerlich. Einen Witz machen kann helfen. Sollte es doch heftiger kommen, ist es wichtig, sich beim Sport oder über einen Urschrei abzureagieren.

Das Leben wieder in die eigene Hand nehmen

Wer sich aufgibt, wird zum Spielball der Umgebung. Bestärken Sie sich jeden Tag darin, dass Sie über Ihr eigenes Lebens bestimmen. Conen empfiehlt: "Lernen Sie, mitten im Geschehen zu sein und doch darüber zu stehen." Sie kommen mit Störungen besser zurecht, wenn Sie sich als freier und selbstbestimmter Mensch fühlen.

Intuition nicht verkümmern lassen

In kritischen Situationen spontan regieren zu können, ist nicht nur auf der Straße wichtig. Auch im Büro sollte die Bedeutung des Bauchgefühls nicht unterschätzt werden. Wer in Situationen mit Kollegen und Kunden zu kopflastig reagiert, kann sie in Sekunden vergraulen. Laut Conen ist Intuition lernbar - und kann wieder erweckt werden, falls man dazu bereit ist.

Das Bauchgefühl verbessern

Lernen Sie ihre Sinne wieder einzusetzen. Riechen und fühlen Sie die Natur oder konzentrieren Sie sich auf die verschiedenen Bestandteile ihres Essens. Verlangsamen Sie eine Aktivität wenn es möglich ist und genießen Sie den Augenblick. Versuchen Sie die Umgebung abzuscannen und sich einzuprägen.

Den anderen mit dem Bauch betrachten

Achten Sie nicht nur darauf, was Personen in Ihrem Umfeld sagen, sondern auch, wie sie es sagen. Die Wechselwirkung mit dem Gegenüber und die Umstände einer Konversation beeinflussen das Ergebnis in hohem Maße.

Selbstkontrolle

Dabei sollte die Selbstbeobachtung nicht vergessen werden. Intuitive Selbstkontrolle hilft, während eines Gesprächs die Reaktionen seines Gegenübers nicht zu übersehen. Wie Sie auf andere wirken, lässt sich leicht bei einem Abschied erkennen. Ist die Situation entspannter, als bei der Begrüßung, hat sich der Gesprächspartner wohl gefühlt.

Intuitiv entscheiden

Egal ob im Beruf oder im Privatleben, eine Entscheidung sollte nicht alleine aus dem Kopf heraus getroffen werden. Beziehen Sie Ihren Bauch mit ein. Auch wenn Sie ein Gefühl rational nicht nachvollziehen können, sollten Sie versuchen, es zu ergründen. Es könnte sein, dass ihre innere Stimme weiser ist, als Sie in diesem Augenblick.

Aufbrechen oder Ausharren?

Jede Veränderung schenkt ein Stück neues Leben. Dennoch ist nicht jeder Unmut Grund genug, alles über den Haufen zu werfen. Veränderung ist kein Allheilmittel. Tiefen durchzustehen ist das eine, chronischer Frust das andere.

Das Chamäleon-Prinzip

Das Chamäleon sollte das Tier dieses Jahrhunderts werden. Es zeigt alle Fähigkeit, die heute notwendig sind. Vor allem kann es sich auf veränderte Bedingungen einstellen. Es geht nicht darum, seine Authentizität zu verlieren. Es geht darum, sich nicht mehr zu wünschen, dass alles wieder so wird, wie es mal war. Das macht unglücklich. Wagen Sie in der Jobkrise den Sprung in eine zweite Karriere.

Entdecken Sie alle Ihre Fähigkeiten

Stellen Sie sich vor, Sie wären Gast im Ratequiz "Was bin ich?". Welche Eigenschaften, und dazu zählen eben auch die kleinen Fähigkeiten, machen Sie aus? Protokollieren Sie die Bereiche, die bisher noch nicht ausreichend zur Geltung kommen. Da gibt es bestimmt mehrere.

Entwickeln Sie sich weiter

Seminare, lebenslanges Lernen, neue Herausforderungen. Nutzen Sie wirklich alle Ihre Bildungsurlaubstage? Haben Sie wirklich schon alles gelernt, was Sie sich vorgenommen haben? Trainieren Sie, nicht zu schnell zu satt zu sein und fordern Sie von sich selbst, mehr aus sich zu machen.

Reagieren Sie schneller

Seien Sie die Schlange, nicht das Kaninchen. Reagieren Sie schneller als die anderen. Also erwarten Sie stets das Unerwartete, lernen Sie zu improvisieren, lösen Sie sich rasch von Denkmustern. Und vor allem: verändern sie Gewohnheiten.

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Was gute Führung ausmacht

Flexibilität und Diversität

Laut einer Umfrage der "Initiative Neue Qualität der Arbeit" unter 400 Führungskräften sind Flexibilität und Diversität sind weitgehend akzeptierte Erfolgsfaktoren. Das Arbeiten in beweglichen Führungsstrukturen, mit individueller Zeiteinteilung und in wechselnden Teamkonstellationen ist aus Sicht der meisten Führungskräfte bereits auf einem guten Weg. Die Idee der Förderung von Unterschiedlichkeit ist demnach in den Unternehmen angekommen und wird umgesetzt. Die Beiträge zur Führungskultur gerade aus weiblichen Erfahrungswelten werden äußerst positiv bewertet.

Umfrage der "Initiative Neue Qualität der Arbeit"

Prozesskompetenz

Prozesskompetenz ist für alle das aktuell wichtigste Entwicklungsziel. 100 Prozent der interviewten Führungskräfte halten die Fähigkeit zur professionellen Gestaltung ergebnisoffener Prozesse für eine Schlüsselkompetenz. Angesichts instabiler Marktdynamik, abnehmender Vorhersagbarkeit und überraschender Hypes erscheint ein schrittweises Vortasten Erfolg versprechender als die Ausrichtung des Handelns an Planungen, deren Verfallsdatum ungewiss ist.

Netzwerke

Selbst organisierende Netzwerke sind das favorisierte Zukunftsmodell. Die meisten Führungskräfte sind sich sicher, dass die Organisation in Netzwerkstrukturen am besten geeignet ist, um die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt zu bewältigen. Mit der kollektiven Intelligenz selbst organisierender Netzwerke verbinden diese Führungskräfte die Hoffnung auf mehr kreative Impulse, höhere Innovationskraft, Beschleunigung der Prozesse und Verringerung von Komplexität.

Ende der Hierarchie

Hierarchisch steuerndem Management wird mehrheitlich eine Absage erteilt. Die meisten Führungskräfte stimmen darin überein, dass Steuerung und Regelung angesichts der Komplexität und Dynamik der zukünftigen Arbeitswelt nicht mehr angemessen sind. Zunehmende Volatilität und abnehmende Planbarkeit verringern die Tauglichkeit ergebnissichernder Managementwerkzeuge wie Zielemanagement und Controlling. Überwiegend wird die klassische Linienhierarchie klar abgelehnt und geradezu zum Gegenentwurf von "guter Führung" stilisiert.

Kooperationsfähigkeit

Kooperationsfähigkeit hat Vorrang vor alleiniger Renditefixierung. Über die Hälfte der interviewten Führungskräfte geht davon aus, dass traditionelle Wettbewerbsstrategien die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit erreicht haben und das Prinzip Kooperation weiter an Bedeutung gewinnt. Nur noch 29,25 Prozent der Führungskräfte präferieren ein effizienzorientiertes und auf die Maximierung von Profiten ausgerichtetes Management als ihr persönliches Idealmodell von Führung.

Persönliches Coaching

Persönliches Coaching ist ein unverzichtbares Werkzeug für Führung. Mit dem Übergang zur Netzwerkorganisation schwindet der selbstverständliche Schonraum hierarchischer Strukturen. Die Durchsetzung eigener Vorstellungen über Anweisung werde immer schwieriger oder sei gar nicht mehr möglich. Mächtig ist nur, was auf Resonanz trifft. Einfühlungsvermögen und Einsichtsfähigkeit werden dadurch immer wichtiger. Alle Akteure, ob nun Führungskraft oder geführte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, bräuchten im Unternehmen mehr Reflexion und intensive Entwicklungsbegleitung.

Selbstbestimmung und Wertschätzung

Motivation wird an Selbstbestimmung und Wertschätzung gekoppelt. Die Führungskräfte gehen davon aus, dass die motivierende Wirkung von Gehalt und anderen materiellen Anreizen tendenziell abnimmt. Persönliches Engagement wird mehr mit Wertschätzung, Entscheidungsfreiräumen und Eigenverantwortung assoziiert. Autonomie werde wichtiger als Statussymbole und der wahrgenommene Sinnzusammenhang einer Tätigkeit bestimme den Grad der Einsatzbereitschaft.

Soziale Verantwortung

Gesellschaftliche Themen rücken in den Fokus der Aufmerksamkeit. In der intuitiven Schwerpunktsetzung der Führungskräfte nimmt die Stakeholder-Perspektive des Ausgleichs der Ansprüche und Interessen von verschiedenen gesellschaftlichen Gruppen einen wachsenden Raum ein. Über 15 Prozent aller frei genannten Beschreibungen im Führungskontext beschäftigen sich mit Fragen der gesellschaftlichen Solidarität und der sozialen Verantwortung von Unternehmen.

KONTEXT

Anzeichen dafür, dass Sie ihre Rolle als Chef hinterfragen sollten

Kein Steuermann

Bei Meetings haben Sie immer öfter das Gefühl, als wären Sie Beobachter und nicht der Steuermann.

Ohne Power

Sie fühlen sich häufig ausgepowert und überfordert.

Schlecht delegiert

Wenn Sie Aufgaben delegiert haben, gibt es haufenweise Rückfragen und das Ergebnis verfehlt das Thema.

Warum ich?

Sie denken häufiger insgeheim: "Wieso muss ich das eigentlich machen, meine Leute können das genauso gut?"

Mitarbeiter schwächeln

Ihre Mitarbeiter denken nicht mit, zeigen Unsicherheit bei den einfachsten Aufgaben und fragen ständig um Rat, wenn sie Entscheidungen treffen sollen. Bedenklich ist auch, wenn Mitarbeiter Ihnen zustimmen, die Aufgabe aber ganz anders als gewünscht erledigen.

Quelle: "Als unser Kunde tot umfiel ...", Timo Hinrichsen und Boris Palluch, Wien 2012