Warum Bäte sein Heil in Indien sucht

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Warum Bäte sein Heil in Indien sucht

Allianz-Chef Oliver Bäte will den digitalsten Versicherer der Welt formen. Dafür schafft er tausende Jobs in Indien - und nicht in München.


An einem schwülheißen Vormittag im August lehnt sich in einem Büroturm der Allianz in Trivandrum, einer Stadt am Südzipfel Indiens, ein Mitarbeiter in seinem Stuhl zurück und lässt die Arme baumeln. Dennoch füllen sich vor ihm auf dem Bildschirm Textfelder mit den Adressdaten eines amerikanischen Kunden des Allianz-Industrieversicherers namens AGCS. Auf dem Bildschirm erscheinen Häkchen hinter Begriffen wie „Glas“, „Gebäude“ und „Auto“, die Kategorien, die der Kunde aus Amerika versichern will.

Die Arbeit erledigen hier, in diesem Büro in der indischen Millionenmetropole, nicht mehr Mitarbeiter der Allianz. Stattdessen arbeitet ein Bot, eine Software, die Aufträge ab. Möchte ein Industriekunde eine Police abschließen, beschafft sich der Bot die relevanten Daten von den Risikoexperten der Allianz und erstellt anschließend einen Code, mit dem die Prämie berechnet wird. Gut 100 solcher Bots arbeiten inzwischen für die Allianz. „Wir bauen hier ein Exzellenzzentrum für Robotics für alle Geschäftseinheiten der Allianz“, sagt Ashish Patel, Indienchef des größten europäischen Versicherungskonzerns.

Das Gebäude, in dem Patel die Geschäfte führt, steht im Technopark, einem Gewerbegebiet für Technologiefirmen am Stadtrand von Trivandrum. In der Nachbarschaft haben Unternehmen wie die Beratungsgesellschaft Ernst & Young oder IT-Dienstleister wie TCS und Infosys ihre Büros. Das Gras zwischen den Bürotürmen ist auf Golfplatzhöhe getrimmt, was den Park dann doch von der normalen Straßenkulisse in Trivandrum unterscheidet. Die ist nämlich durch Chaos, Lärm, Motorrikschas und Armeen an Arbeitern gekennzeichnet.


Europas größter Versicherer, beheimatet in München, beschäftigt am Rand dieses Molochs neben einigen Bots auch rund 3400 Mitarbeiter. Trivandrum ist für die Münchner Drehscheibe ihrer globalen Modernisierungsstrategie und damit Prüfstein für Erfolg oder Misserfolg der Amtszeit des Vorstandschefs Oliver Bäte.

An wenig hat der 52-Jährige sein Schicksal so geknüpft wie an die erfolgreiche Arbeit der Leute hier in Indien. Denn als Bäte vor gut zwei Jahren auf den Chefsessel wechselte, übernahm der ehemalige Finanz- und Südeuropa-Vorstand einen Konzern mit Modernisierungsstau. Behäbig, zersplittert, wenig digital, so präsentierte sich Europas größter Versicherungskonzern. Im vergangenen Jahr kam die Allianz noch auf einen Umsatz von 122 Milliarden Euro, drei Milliarden weniger als im Jahr zuvor. Zwar blieb das operative Ergebnis bei knapp elf Milliarden Euro stabil, doch der Handlungsbedarf ist unübersehbar. Bäte hat seinen 140.000 Mitarbeitern deswegen eine ehrgeizige Erneuerungs- und Digitalisierungsstrategie verschrieben.


Aus dem 127 Jahre alten Unternehmen soll nach dem Willen des früheren McKinsey-Beraters ein Digitalkonzern werden. Und die Fundamente dafür werden vor allem in Trivandrum gegossen. Dienstleistungen, die die Inder bislang ausschließlich für Großbritannien oder den indischen Markt erledigt haben, sollen nun global von hier geleitet werden. Hier experimentiert der Konzern mit künstlicher Intelligenz, entwickelt Apps oder tüftelt an neuen Modellen der Risikoeinschätzung. Trivandrum soll bei der Umsetzung der Reformen weit mehr sein als eine verlängerte Werkbank oder ein einfaches Outsourcing-Center mit dem banalen Ziel, die Kosten zu drücken. In Trivandrum wollen sie die Zukunft der Allianz erfinden.

„Wir bauen hier Know-how auf und hoffen, eines Tages die globale Testfabrik der Allianz zu sein“, sagt Indienchef Patel. Das aber wirft zwei Fragen auf: Kann man einen 127 Jahre alten Traditionskonzern aus München einfach mit dem Umweg Indien revolutionieren? Und was bleibt eigentlich übrig von der Allianz alten Schlags, wenn Indien zum Vorbild für den ganzen Konzern wird?


Eine Lösung für alle

An einem schwülheißen Vormittag Anfang August steht Bätes Indienstatthalter Patel in einem der Großraumbüros in der dritten Etage des Hauptgebäudes. Lässig an die Wand gelehnt, begrüßt er seine Mannschaft. Der tiefe Teppich schluckt beinahe jedes Geräusch, an den Wänden hängen Uhren für sechs Zeitzonen und die Schlagworte aus Bätes Modernisierungsstrategie: „Grundsätzlich digital“, „technische Exzellenz“, „der Kunde im Mittelpunkt“. In Trivandrum ist es schlicht nicht möglich, der pastellfarbenen Grafik mit den Kernpunkten der Bäte-Agenda zu entkommen. In der Lobby des Allianz-Gebäudes, an den Pfeilern in den Großraumbüros, an den Wänden hinter den Sitzgruppen zum Ausruhen.


Rund 300 Programmierer tüfteln hier an einer neuen Version der Plattform Allianz Business System (ABS). ABS ist eine der wichtigsten Anwendungen der Allianz. Mit dem Programm erstellen Mitarbeiter rund um den Globus Policen, etwa für eine Kfz- oder eine Hausratversicherung, errechnen die Prämien für die Versicherung und bearbeiten Schäden. Bislang hatten die etwa 70 Landesgesellschaften alle mehr oder weniger ihre eigene Version des Systems. Bäte aber will nicht mehr, dass die Allianzer etwa in Frankreich, Indonesien oder Brasilien jeder für sich vor sich hin wurschteln. Er will die Systeme, so weit es geht, vereinheitlichen. Bäte will Transparenz, will Vergleichbarkeit herstellen, natürlich auch Synergien heben. Eine Kfz-Police, so sein Kalkül, ist ein Standardprodukt. Warum braucht da jede Allianz-Gesellschaft ihre eigene Version?

Momentan sitzen sie in Trivandrum in langen Reihen in ihren Cubicles und arbeiten daran, die Systeme für sieben osteuropäische Länder zusammenzuführen. Einige Mitarbeiter haben sich kleine Poster mit ihren Lieblings-Fußballclubs neben die Computer geklebt. Auf dem Bildschirm eines Programmierers bauen sich die Flaggen von Bulgarien, Kroatien, Rumänien, Polen, Tschechien, Ungarn und der Slowakei auf. Patel ist gekommen, um zu schauen, wie weit seine Leute sind. Im Oktober will die Allianz die nächste Stufe des neuen Systems für Osteuropa scharf stellen: die Kfz-Versicherung für Rumänien. Der Programmierer zeigt Patel die Textfelder und Grafiken der neuen Version. Schlank, minimalistisch, übersichtlich kommt das System daher. „Schon bald haben wir Osteuropa komplett ausgerollt“, verspricht der Indienchef, „und dann“, fügt er rasch hinzu, „kommen weitere Regionen der Welt dazu.“

Das ist der neue Trend bei den Münchnern. Viel enger müsse man bei der Allianz künftig zusammenarbeiten, findet Turan Sahin. Seit gut fünf Jahren steht er nun in Diensten der Allianz-Tochter Allianz Technology und sorgt unter anderem dafür, dass sämtliche Allianz-Gesellschaften rund um den Globus immer die Technologie zur Verfügung haben, die sie brauchen. Head of Global Delivery Network lautet sein Titel. Sahin ist gewissermaßen für den weltweiten Nachschub zuständig. „Die Einheiten“, sagt er, „die bisher allein unterwegs waren, müssen zusammenrücken.“

Nicht alle im weitverzweigten Allianz-Reich finden das gut. Wo man zusammenrückt, herrscht auf einmal Vergleichbarkeit. Manche Manager, etwa die Chefs von Landesgesellschaften mit eher durchschnittlichen Leistungen, haben daran wenig Interesse. Wo man zusammenrückt, fallen unter Umständen auch Hierarchieebenen und Zuständigkeiten weg. Manch einer fürchtet um seine Privilegien.


Im Frühjahr dieses Jahres drohte der Streit zu eskalieren. Einzelne Allianz-Führungskräfte machten hinter den Kulissen Front gegen Bätes Reformagenda. Einige unschöne Geschichten sickerten nach außen, die Bäte in schlechtem Licht darstellten. Der Allianz-Chef versprach daraufhin, seine vielen Initiativen künftig besser zu erklären. Am Ehrgeiz seiner Vorgaben etwas zu ändern versprach er aber nicht. Fakt ist, dass die Allianz in ihren bisherigen Strukturen nicht zukunftsfähig ist. Bäte weiß, dass im Versicherungsgeschäft, so wie es in den vergangenen Jahrzehnten betrieben wurde, die Zeiten mit kräftigen Wachstumsraten vorbei sind. Entsprechend drängt die Zeit.

Für Sahin, den globalen Nachschubkoordinator, ist die Sache ohnehin klar: „Die Zeit der Diskussionen ist vorbei“, sagt er, „jetzt wird umgesetzt.“ Und dann fügt Sahin einen Satz an, den er als stellvertretend für die Stimmung auf der Arbeitsebene gewertet haben möchte: „Es ist nicht Olivers Agenda, es ist unsere gemeinsame Agenda.“


Ohne Menschen geht es (noch) nicht

Der Industrieversicherer der Allianz, die Konzerntochter AGCS, so viel lässt sich sagen, setzt um – auch und vor allem in Trivandrum. Wie viel muss etwa Coca-Cola zahlen, um seine 750 Fabriken und Abfüllanlagen in der Region Eurasia zu versichern? Bestimmende Größen sind unter anderem die klimatischen Verhältnisse am jeweiligen Standort, die Wahrscheinlichkeit eines Erdbebens, die Historie von Naturkatastrophen oder das Alter der Gebäude. In Trivandrum versuchen sie Ordnung in den Wust von Zahlen und Daten zu bringen. „Manchmal bekommen wir nur ein paar Bilder von den Fabriken eines Kunden“, sagt ein Mitarbeiter. Am Ende haben sie in Trivandrum eine große Datensammlung mit allen relevanten Größen gebaut. Damit lassen sich die Risiken ziemlich treffsicher bestimmen.


Die Weiterentwicklung der Technologie in den vergangenen Jahren hat zu einer erheblichen Steigerung der Effizienz geführt. Allerdings: Ohne die erfahrenen Risikomanager in Deutschland geht es auch heute noch nicht. Das Geschäft mit Industrieversicherungen wächst, anders als manch andere Sparten der Allianz. Seit Jahren steigen die Prämieneinnahmen, zuletzt auf knapp acht Milliarden Euro.

Welchen Stellenwert Indien beim Umbau der Allianz hat, zeigt sich an der Personalpolitik. Gut 800 Mitarbeiter hat der Konzern seit Januar in Trivandrum eingestellt, so viele wie sonst nirgendwo auf der Welt in so kurzer Zeit. IT-Experten in so großer Zahl zu gewinnen, vor allem an das Unternehmen zu binden ist nicht einfach. Indien ist berühmt für seine Hochschulen und Technologieinstitute, die jedes Jahr Hunderttausende hoch qualifizierte IT-Fachkräfte, Ingenieure und Mediziner hervorbringen. Offenbar reicht das aber nicht. Zuletzt hatte die Allianz in Trivandrum mit einer Fluktuation von rund 14 Prozent zu kämpfen. Die klugen Köpfe sind heiß begehrt.

Einer der klugen Köpfe ist Smitha Nair. Seit zwölf Jahren arbeitet die 36-Jährige für die Allianz in Trivandrum. Nair hat Veterinärmedizin studiert und hat nach ihrem Abschluss 2004 zunächst für eine große indische Bank gearbeitet. Als sie hörte, dass die Allianz Leute suchte, bewarb sie sich, des „bekannten Namens wegen“. Heute kümmert sich Nair in Indien zusammen mit 100 anderen Tierärzten um das Allianz-Geschäft mit Krankenversicherungen für Haustiere in Großbritannien. Die Kunden, die mit ihrem Hund oder mit der Katze wegen einer Lebensmittelvergiftung oder eines gebrochenen Beines zum Tierarzt mussten, schicken die Rechnung an Nair und ihr Team in Trivandrum. Dort prüfen sie die Plausibilität und erledigen die Kostenerstattung. Nicht ausgeschlossen, dass man solche Services in Zukunft auch einmal für Deutschland anbieten kann.

Das Geschäft ist für die Allianz durchaus bedeutend. Mit ihren Haustierversicherungen in Großbritannien erzielen die Münchner jedes Jahr Prämieneinnahmen in Höhe von 250 Millionen Pfund. Rund 1,2 Millionen Tiere auf der Insel sind Allianz-versichert. 75 Prozent aller Haustiere haben allerdings noch gar keine Krankenversicherung. Für die Münchner also großes Potenzial für Wachstum. „Aber das Geschäft hat sich in den vergangenen Jahren sehr verändert“, sagt Nair. Schneller sei es geworden, wettbewerbsintensiver auch.


90 Prozent aller Schadensmeldungen regulieren Nair und ihre Leute inzwischen innerhalb von vier Tagen. Sie wollen aber noch schneller werden. „Die Digitalisierung“, sagt Nair, „kann uns dabei helfen.“ Möglicherweise könnten künftig auch Bots einige Arbeiten erledigen. „Und wir haben mehr Zeit, uns auf die anspruchsvolleren Arbeiten zu konzentrieren.“

In einem kleinen Zimmer neben einem der Großraumbüros tüftelt eine Handvoll junger Männer an Smartphone-Apps. Wer beispielsweise in Großbritannien einen Mini kauft, kann beim Händler auch gleich die Kfz-Versicherung dazu abschließen. Die Police dazu wird von der Allianz ausgestellt. Dazu bekommt der Käufer die für sein Modell konfigurierte App made in Trivandrum. Bei einem Unfall kann der Fahrer mit ein paar Klicks auf dem Smartphone die beschädigten Stellen am Auto markieren und fotografieren und kann die Schadensmeldung an die Allianz schicken. Dazu gibt es eine Liste mit Werkstätten, die den Schaden schnell beheben können.


Mal Partner, mal Gegner

Jetzt überlegt das Team in Trivandrum, solche Apps auch für Kunden von Volkswagen und Ford anzubieten. Auch mit diesen Herstellern arbeitet der Versicherer mittlerweile zusammen.

Doch die Allianz will Dinge, die andere möglicherweise besser können, nicht komplett im Alleingang machen – das Rad muss nicht jedes Mal neu erfunden werden. Bäte setzt als Teil seines Modernisierungskurses auf Kooperationen; die Allianz hat sich beispielsweise schon an einer Reihe von Start-ups beteiligt.

Dass der Trend zur Digitalisierung auch Arbeitsplätze kosten wird, steht außer Frage. Für Bäte gilt es als ausgemacht, dass beispielsweise Postsortierer künftig nicht mehr gebraucht werden. Der Allianz-Chef will allerdings große Kündigungswellen vermeiden, sondern setzt auf „ständige Optimierung der Produktivität“, wie er es im Juli anlässlich der Vorlage der Bilanz für das zweite Quartal formulierte. Bäte will Mitarbeiter auf wegfallenden Stellen nach Möglichkeit weiterqualifizieren und in anderen Bereichen im Konzern einsetzen.




Mit Bätes Globalisierungs- und Modernisierungsstrategie dürften internationale Standorte wie Trivandrum in Zukunft weiter an Bedeutung gewinnen. In den drei Jahren von Anfang 2016 bis Ende 2018 will die Allianz jährlich eine Milliarde Euro einsparen. „Da wird es auch noch die eine oder andere Restrukturierung geben“, sagte Bäte Anfang Juli aber auch, „die Allianz wird sich weiter umbauen.“ Die Allianz Deutschland etwa baut derzeit 700 Arbeitsplätze ab.

Ein verregneter Juli-Abend in der Nähe des Münchner Ostbahnhofs. In einer umgebauten Fabrikhalle feiern Manager alteingesessener Versicherer wie Allianz und Munich Re, Start-up-Gründer und Venture-Capital-Investoren zusammen mit lokaler Politprominenz die Gründung des Münchner Insurtech-Hubs. Die bayrische Landeshauptstadt soll Deutschlands Drehscheibe für Start-ups der Versicherungsindustrie werden.

Schweinwerfer tauchen die Halle in violettes Licht. Auf einer Großleinwand laufen, unterlegt mit schmissiger Musik, Imagefilmchen, auch Bäte ist auf dem Bildschirm zu sehen. Bier und Wein fließen in Strömen. Dann diskutieren auf der Bühne der Gründer des Berliner Start-ups Simplesurance, Robin von Hein, Vertreter von Allianz, Munich Re und der Generali-Tochter Cosmos Direkt zusammen mit Klaus Hommels über die Zukunft der Versicherungsindustrie. Hommels ist Gründer und Chef des Lakestar-Fonds. Er hat unter anderem in den Streamingdienst Spotify und AirBnB investiert, auch in das Versicherungs-Start-up Oscar. Für die Allianz steht Christof Mascher, im Vorstand zuständig für die Digitalisierung, auf der Bühne.


Hommels macht den Etablierten Druck. Er kritisiert die Behäbigkeit der Konzerne, vieles gehe viel zu langsam. Hommels wird bisweilen drastisch, benutzt Begriffe wie „Kriegsführung“, um den Wettbewerb in der Versicherungsindustrie zu beschreiben.

Allianz-Vorstand Mascher bleibt ruhig, beschreibt, welche Dienstleistungen die Allianz erbringe und wie der Konzern sie künftig in digitale Ökosysteme einbetten werde. Es ist anzunehmen, dass er weiß, worüber er spricht: Einmal im Jahr verlegt Mascher seinen Schreibtisch für einige Wochen nach Trivandrum.

KONTEXT

Umsatz der wichtigsten Allianz-Geschäftsfelder

2009

Leben/Kranken

50.773 Mio. Euro

Schaden/Unfall

42.523 Mio. Euro

Asset Management

3.689 Mio. Euro

Corporate und Sonstiges

517 Mio. Euro

Umsatzentwicklung der Allianz Gruppe unterteilt nach Segmenten. Abgebildet wird der gesamte Umsatz des Versicherungskonzerns, welcher die gebuchten Bruttobeiträge im Schaden- und Unfall- sowie die gesamten Beitragseinnahmen im Lebens- und Krankenversicherungsgeschäft, die operativen Erträge aus dem Asset-Management-Geschäft und den gesamten Umsatz aus Corporate und Sonstiges (Bankgeschäft) umfasst.

Quelle: Allianz Geschäftsbericht // Statista 2017

2008

Leben/Kranken

45.615 Mio. Euro

Schaden/Unfall

43.387 Mio. Euro

Asset Management

2.894 Mio. Euro

Corporate und Sonstiges

555 Mio. Euro

2010

Leben/Kranken

57.098 Mio. Euro

Schaden/Unfall

43.895 Mio. Euro

Asset Management

4.986 Mio. Euro

Corporate und Sonstiges

587 Mio. Euro

2011

Leben/Kranken

52.863 Mio. Euro

Schaden/Unfall

44.772 Mio. Euro

Asset Management

5.502 Mio. Euro

Corporate und Sonstiges

567 Mio. Euro

2012

Leben/Kranken

52.347 Mio. Euro

Schaden/Unfall

46.889 Mio. Euro

Asset Management

6.786 Mio. Euro

Corporate und Sonstiges

590 Mio. Euro

2013

Leben/Kranken

56.784 Mio. Euro

Schaden/Unfall

46.579 Mio. Euro

Asset Management

7.162 Mio. Euro

Corporate und Sonstiges

551 Mio. Euro

2014

Leben/Kranken

67.331 Mio. Euro

Schaden/Unfall

48.322 Mio. Euro

Asset Management

6.388 Mio. Euro

Corporate und Sonstiges

556 Mio. Euro

2015

Leben/Kranken

66.903 Mio. Euro

Schaden/Unfall

51.597 Mio. Euro

Asset Management

6.479 Mio. Euro

Corporate und Sonstiges

577 Mio. Euro

2016

Leben/Kranken

64.636 Mio. Euro

Schaden/Unfall

51.535 Mio. Euro

Asset Management

6.022 Mio. Euro

Corporate und Sonstiges

551 Mio. Euro