Ausweg aus dem Hierarchiedilemma

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Ausweg aus dem Hierarchiedilemma

Wenn Hierarchien sich verflachen, braucht es Karrierealternativen. Gibt es die nicht, dann ist es nur logisch, dass Führungskräfte den Wandel blockieren. Kletterwandkarrieren bieten einen Ausweg aus diesem Dilemma.


Im Zuge der zunehmenden Agilisierung müssen Hierarchien vielfach zurückgebaut werden. Denn sie machen ein Unternehmen schwerfällig und träge. Doch Herrschende zetteln keine Palastrevolution an. Um Status, Ruhm, Macht und Kontrolle zu erlangen, haben amtierende Führungskräfte lange gekämpft. Dies freiwillig wieder abzugeben, ist verdammt schwer. Besitzstandswahrung ist deshalb ein riesiges Thema.

Klar kommen Ankündigungen wortgewaltig, wenn Führungseliten über Innovationsbereitschaft und Umbaumaßnahmen schwadronieren. Doch das meiste davon bleibt folgenlos. Verbale Aufgeschlossenheit bei gleichzeitiger Verhaltensstarre nennt man das auch. Denn auf der Strecke bleiben will niemand. So schreckt vor allem das mittlere Management vor notwendigen Veränderungen ängstlich zurück.


Hierarchie-Rückbau verlangt Karriere-Alternativen. Kletterwandkarrieren mit Rollenflexibilität sind ein gangbarer Weg. Mal ist jemand Führungskraft eines Teams, mal Leiter eines Projekts, mal Verantwortlicher eines Prozesses, mal agiert er ohne Führungsaufgaben in einem Expertenteam. Wird eine Führungsrolle abgegeben, ist dies weder mit Blamage noch mit Demontage verbunden.

Ein solcher Schritt wird auch nicht als Rückschritt, sondern als Seitwärtsbewegung betrachtet. Fach- und Führungskarrieren werden gleichgesetzt. Vorgezeichnete Karrierewege, die zwangsläufig in einer Führungsposition mit Mitarbeiterverantwortung enden, gibt es dabei nicht mehr. Für den Einzelnen bringt dies oft mehr Freiheit und weniger Druck.


Werden Kletterwandkarrieren eingeführt, kann man ganz ohne Gesichtsverlust in die Fachexpertise wechseln. Dies ist auch deshalb höchst sinnvoll, weil Spitzenfachleute immer dringender benötigt werden. Statt Zwangsaufstieg auf der Karriereleiter ermöglicht man guten Fachspezialisten neue Herausforderungen in der Breite der Unternehmenslandschaft.


Führungskarrieren ausschließlich für Menschenexperten


In den meisten Organisationen ist leider noch immer ein Denken verankert, dass Karriere gleichsetzt mit hierarchischem Aufstieg. Doch Karriereleitern führen schnell auch zu einem Totalabsturz. An der Kletterwand hingegen kann man relativ leicht eine neue Route einschlagen, solange man sich zunächst wieder auf festen Boden begibt - und dann von vorne beginnt.

Egal, mit welchem Aufstieg man weitermacht, alles, was man bei den vorhergehenden Versuchen gelernt hat, kann helfen, die nächste Route schneller zu packen. Wenn zudem durch Automatisierung, Roboterisierung und Vormarsch der Denkmaschinen das Fundament am Arbeitsmarkt wackelt, dann sind diejenigen, die sich auf der Kletterwand bewegen, besser vorbereitet, agiler und anforderungsfit.


Für Führungskarrieren kommen dabei ausschließlich Menschenexperten infrage. Denn nicht jeder gute Fachmann ist zwangsläufig auch eine gute Führungskraft. Doch paradoxerweise heißt Beförderung vielerorts nach wie vor: Gute Leistungen werden mit einer Führungsaufgabe belohnt. Da wird dann jemand besser bezahlt, damit er etwas aufgibt, was er gut kann, um etwas zu tun, was er weniger gut kann. Man ist einfach „dran“. Kletterwandkarrieren beugen solchen Fehlbesetzungen vor.

Millennials streben nach vielen Karrieren, Hauptsache verschieden

Viele junge High Potentials sehen die klassische Karriereleiter nicht mehr als erstrebenswert an. Natürlich wollen auch Millennials Karriere machen, nur eben anders. „Wir wollen viele Karrieren, nicht eine“, sagt Alex T. Steffen, 27, Unternehmensberater und Mitautor des Buchs „Fit für die Next Economy“.

Eine Bezahlung oder Beförderung rein nach der Dauer des Arbeitsverhältnisses oder dem Lebensalter sei für Millennials schwer nachvollziehbar, meint Steffen. „Unsere Generation wünscht sich, nach Leistung gemessen, vergütet und befördert zu werden. Statt einem vorgezeichneten Karriereweg zu folgen, steht die Kletterwand für eine Zickzack-Route mit ungewissem Ausgang. Wir lassen uns gern auf solche Risiken ein, weil man an ihnen wächst.“


An der Kletterwand kann man relativ leicht eine neue Richtung einschlagen, wenn sich eine Sackgasse zeigt. In Zeiten, in denen der tägliche Wandel zur Normalität wird, ist solch iteratives Vorgehen die bessere Wahl. Insofern sind Kletterwandkarrieren ein dringend benötigter Baustein, um die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens zu sichern.

Über die Autorin

Die Diplom-Betriebswirtin Anne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, mehrfach preisgekrönte Bestsellerautorin und Businesscoach. Zuletzt erschien ihr Buch "Fit für die Next Economy: Zukunftsfähig mit den Digital Natives", das sie gemeinsam mit Alex T. Steffen im Wiley Verlag veröffentlicht hat. Diesen Gastbeitrag hat Anne M. Schüller für unser Businessnetzwerk Leader.In geschrieben.

KONTEXT

Was Chefs über Generation Y wissen müssen

Analyse

Wie tickt die Generation Y? Welches Gerücht stimmt, welches eher weniger? Eine Analyse der Gewohnheiten und beruflichen Erwartungen von über 10.000 Leuten zwischen 20 und Mitte 30 durch den Informationsdienstleister CEB räumt mit den größten Mythen über junge Mitarbeiter auf.

Mythos 1: Gen Y legt viel Wert auf Social Media

Realität: Die Youngster nutzen zwar Social-Media-Angebote, aber weniger als ein Drittel vertraut den Informationen, etwa über Arbeitgeber, die aus diesen Quellen stammen. Arbeitgeber sollten daher zwar auf Social Media setzen, um Kandidaten anzusprechen, den Erfolg dieser Kanäle aber nicht überschätzen. Am meisten vertrauen Arbeitssuchende aller Generationen Freunden und Familie. Deshalb sind traditionelle Wege wie Mitarbeiterprogramme zur Anwerbung von neuen Kollegen immer noch erfolgreich.

Mythos 2: Gen Y lässt sich vom Verdienst anspornen

Realität: Die Daten belegen, dass der Nachwuchs sich nicht so stark von Geld anspornen lässt wie ältere Generationen. Geld ist zwar wichtig, aber nicht so wichtig wie berufliche Entwicklungschancen. Unternehmen können für Einsteiger attraktiver werden, wenn sie hervorheben, dass Arbeitnehmer bei ihnen schnell viel Wissen erwerben und etwas bewirken können.

Mythos 3: Gen Y setzt stärker auf Zusammenarbeit als auf Wettbewerb

Realität: Die Angehörigen der Gen Y sind wettbewerbsorientierter als jede andere Generation. 58 Prozent von ihnen geben an, dass sie ihre Leistung mit der ihrer Kollegen vergleichen. Bei Arbeitnehmern anderer Generationen liegt dieser Anteil bei lediglich 48 Prozent. Um diesem Umstand gerecht zu werden, sollten Unternehmen nicht nur Anerkennungs- und Belohnungsprogramme in Erwägung ziehen. Sie sollten auch dafür sorgen, dass gute Arbeitsleistungen der Youngster sichtbarer und innerhalb des Unternehmens hervorgehoben werden.

Mythos 4: Gen Y verlässt sich bei der Arbeit auf Kollegen

Realität: Die jungen Berufstätigen bringen ihren Kollegen weniger Vertrauen als die älteren Mitarbeiter entgegen. Und viele von ihnen erledigen Aufgaben lieber "im Alleingang" - 37 Prozent verlassen sich nur auf sich selbst, wenn es darum geht, eine Aufgabe fehlerfrei zu erledigen. Dieser Anteil liegt bei anderen Generationen bei nur 26 Prozent. Trotzdem fühlen sich die Gen-Y-Mitglieder mit ihren Kollegen fast genauso eng verbunden wie andere Generationen. Mehr als ein Drittel der Gen Y und der Älteren gibt an, enge persönliche Beziehungen zu ihren Arbeitskollegen zu unterhalten. Um Mitarbeitern beim Aufbau von Beziehungen zu helfen und die Zusammenarbeit unter Kollegen zu fördern, sollten Chefs betonen, wie wertvoll Teamarbeit ist.

Mythos 5: Gen Y wechselt gern häufig den Arbeitgeber

Realität: Die jungen Mitarbeiter möchten unterschiedliche Erfahrungen sammeln, aber nicht unbedingt bei unterschiedlichen Firmen. Tatsächlich ist es so, dass die Youngster nicht von einem Arbeitgeber zum nächsten springen möchten, sondern von einer Erfahrung zur nächsten. Es ist wahr, dass der Anteil der Jobsuchenden unter ihnen höher ist als in anderen Generationen - und mehr als die Hälfte hält außerhalb ihres eigenen Unternehmens nach Karrierechancen Ausschau. Bei der Generation X liegt dieser Anteil bei 37 Prozent und bei der Baby-Boomer-Generation bei 18 Prozent. Trotzdem sind 53 Prozent der Gen Ys, ähnlich wie andere Generationen, der Ansicht, dass interne Jobmöglichkeiten wünschenswert sind. Unternehmen sollten ihre Karriere-Optionen entsprechend erweitern.

KONTEXT

Was Mitarbeiter sich wünschen

Sicherheit

30 Prozent der Befragten gaben an, dass sie sich von ihrer Arbeit vor allem Sicherheit wünschen - sowohl im Hinblick auf den finanziellen Ertrag als auch auf die Gesellschaft, in der sie leben.

Wertschätzung

15 Prozent der Studienteilnehmer wünschen sich von ihrer Arbeit Wertschätzung - sowohl finanziell als auch zwischenmenschlich.

Leistung

15 Prozent der Studienteilnehmer ist es wichtig, dass sie Leistung erbringen können.

Effizienz

Effizienz, Verantwortung und Tempo ist elf Prozent der Befragten bei der Arbeit wichtig. Sie empfinden diese Faktoren laut Untersuchung nicht als Belastung, sondern als Motivation.

Selbstverwirklichung

Ehrgeizig, aber freiheitsliebend sind laut Untersuchung zehn Prozent der Beschäftigten: Für sie sind Gestaltungsspieleräume und die Möglichkeit zur Selbstverwirklichung am Arbeitsplatz wichtig.

Spagat zwischen Beruf und Arbeit

Nach einem Ausgleich zwischen sinnvoller Tätigkeit und einem erfüllten Privat- und Familienleben streben 14 Prozent der Studienteilnehmer.

Lebenssinn außerhalb der Arbeit

13 Prozent der Befragten gaben an, dass es ihnen wichtig ist, den Sinn ihres Lebens außerhalb der Arbeit zu suchen.

Quelle

Die Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales hat auf Basis des Mikrozensus 2013 1200 Telefoninterviews mit Beschäftigten aller Altersgruppen durchgeführt.