Auf die Attacke von Kraft-Heinz folgt bei Unilever der Aktionismus

Nach der abgewehrten Übernahme durch Kraft Heinz zeigt der Konsumgüter-Konzern eine Dynamik, die Konkurrenten wie Henkel und Beiersdorf vermissen lassen.


Historische Momente in der Geschichte von Großkonzernen sind selten. Für den Konsumgüterriesen Unilever war im Februar vor eineinhalb Jahren so ein Moment: Damals lehnte Vorstandschef Paul Polman ein 143 Milliarden Dollar schweres Übernahmeangebot des Ketchup-Herstellers Kraft Heinz ab.

Einen „Zusammenstoß zwischen Leuten, die an Milliarden Menschen auf der Welt denken, und solchen, die an ein paar Milliardäre denken“, nannte Polman später diesen Tag. Seitdem ist bei dem Konzern mit Marken wie Rexona-Deo, Magnum-Eis und Coral-Weichspüler wenig wie zuvor.

Polman hatte sich lange als Vordenker für Nachhaltigkeit gesehen. Im Großen schaffte er Berichte über Quartalsgewinne ab, um seinen Fokus auf Langfristigkeit zu demonstrieren. Im Kleinen sorgte er dafür, dass die Unilever-Mitarbeiter in London nicht mehr bei Deliveroo bestellen, weil er die Arbeitsverhältnisse dort für unwürdig hält. Doch die Attacke von Kraft Heinz und des dahinterstehenden Finanzinvestors 3G änderte vieles.

Polman sah sich nach der zurückgewiesenen Offerte zu riesigen Aktienrückkäufen gezwungen. Seit Freitag kauft Unilever Aktien im Wert von drei Milliarden Euro zurück – nachdem ein gleich großes Rückkaufprogramm bereits abgeschlossen ist.

Zudem muss der Topmanager den Konzernumbau deutlich beschleunigen und eine höhere Marge liefern. Dafür soll der Konzern sogar den historischen Doppelsitz in London und Rotterdam aufgeben. Und Polman selbst, der seit 2009 amtierende Chef, ist nur noch Lenker auf Abruf.


Zumindest Letzteres teilt Polman mit Beiersdorf-Chef Stefan Heidenreich. Beide verbindet, dass ihre Unternehmen angekündigt haben, dass die CEOs mit Ende der jeweiligen Vertragslaufzeit gehen werden. Und für beide gibt es noch keinen Nachfolger.

Ansonsten unterscheiden sich Unilever und die zwei deutschen Dax-Konkurrenten Beiersdorf und Henkel jedoch deutlich. Das Profil von Unilever ist breiter. Gegen den Nivea-Produzenten Beiersdorf tritt der niederländisch-britische Riese mit Marken wie Dove an. Henkel greift er vor allem bei Wasch- und Reinigungsmitteln an.

Marge soll auf 20 Prozent steigen

54 Milliarden Euro Umsatz und eine operative Marge von gut 16,5 Prozent erzielte Unilever im vergangenen Jahr. Damit ist der Konzern fast dreimal so groß wie Henkel und fast siebenmal so groß wie Beiersdorf.

Seit Unilever im Jahr 1930 durch den Zusammenschluss des niederländischen Unternehmens Margarine Unie und der britischen Firma Lever Brothers entstand, ist der Konzern kontinuierlich gewachsen. Bis 2020 soll der Umsatz jedes Jahr um drei bis fünf Prozent und die Marge auf 20 Prozent steigen, hat Vorstandschef Polman als Ziel ausgegeben.

Die Ziele sind deutlich ehrgeiziger als bei den deutschen Wettbewerbern, deren Marge 2017 im Fall von Henkel mit 16,9 Prozent knapp über und im Fall von Beiersdorf mit 15,4 Prozent etwas unter derjenigen von Unilever lag.

Einer der Gründe: Während Unilever keinen Großaktionär im Hintergrund hat, werden Henkel und Beiersdorf jeweils von einer Familie dominiert, den Gründer-Erben Henkel beziehungsweise den Tchibo-Erben Herz. In der Folge sind die deutschen Unternehmen nicht so stark gezwungen, sich gegen feindliche Übernahmen zu wappnen.



Für die Aktionäre ist das nicht unbedingt zum Vorteil: Während Unilever seine Dividende ständig aufstockt, stagniert sie bei Beiersdorf seit Jahren. Zudem traut sich Unilever bei Übernahmen und Verkäufen deutlich mehr zu als die beiden deutschen Spieler. Eine Dynamik, wie sie derzeit bei Unilever entsteht, ist bei den Deutschen daher nicht in Sicht.

Mitarbeiter spüren das Sparprogramm

Denn Unilever-Chef Polman ist, aufgeschreckt von dem abgewehrten Übernahmeversuch im vergangenen Jahr, geradezu in Aktionismus verfallen. Der lange angedeutete Verkauf der Margarinesparte, der Keimzelle des Konzerns, ist endlich vollzogen. Die Vereinheitlichung des Sitzes in Rotterdam soll noch vor dem Jahreswechsel beschlossene Sache sein. Beides soll den Konzern vereinfachen, die Kosten senken und so die Marge treiben. Doch beide Schritte sind nicht unumstritten.

Auch in Deutschland spüren die Mitarbeiter derzeit das Sparprogramm. Bis zu 150 Stellen sind nach Angaben der Gewerkschaft NGG in der Landeszentrale in Hamburg gefährdet. Wenig Trost dürfte bringen, dass Nestlé Deutschland ebenfalls Stellenstreichungen angekündigt hat. Im Gegensatz zu Nestlé plant Unilever jedoch hierzulande keine Werksschließungen – anders als noch vor einigen Monaten von der Gewerkschaft befürchtet.

„Im Moment haben wir eine Atempause“, sagte Hermann Soggeberg, Vorsitzender des deutschen Unilever-Betriebsrats. Werksschließungen und betriebsbedingte Kündigungen seien zumindest für das laufende Jahr ausgeschlossen. „Es gibt allerdings immer noch viel Druck, die 20-Prozent-Marge zu erreichen. Das zieht sich durch alle Diskussionen.“


Unilever ist in Bedrängnis. Zwar lobten Analysten bei den Halbjahreszahlen in der vergangenen Woche eine auf 18,6 Prozent gestiegene Marge, bemängelten zugleich aber eine anhaltende Wachstumsschwäche. Der Umsatz stieg nur um 2,7 Prozent, erwartet worden waren bis zu fünf Prozent.

Begrüßt haben die Investoren hingegen die meisten der von Polman zuletzt eingeleiteten Umstrukturierungen, zumal Unilever das bei dem Verkauf des Geschäftsbereichs mit Brotaufstrichen wie Becel und Flora eingenommene Geld wieder über eine höhere Dividende und ein Aktienrückkaufprogramm an die Investoren ausschüttet. Dass die Nettoverschuldung zuletzt auf knapp 25 Milliarden Euro stieg, lag auch daran, dass diese Maßnahmen bereits vor Abschluss des Aufstrich-Verkaufs begonnen wurden.

Bye-bye FTSE?

Ein Punkt des Maßnahmenpakets sorgt bei den Investoren jedoch für heftigen Streit: Die rechtliche Verlagerung des gesamten Sitzes nach Rotterdam. Die jahrzehntelange Doppelstruktur mit zwei juristisch eigenständigen Unternehmen, einem in den Niederlanden und einem in Großbritannien, soll zugunsten der Niederlande aufgelöst werden. Zwar sollen einzelne Bereiche noch von London aus geleitet werden, aber der Hauptsitz ist künftig in Rotterdam.

Hauptgrund für die Entscheidung: Das dortige Gesetz schützt Unternehmen besser vor feindlichen Übernahmen. Finanzmarktorientierte Investoren sehen das nicht unbedingt als Vorteil, weil so die kurssteigernde Wirkung von Kaufangeboten wie im Fall Kraft Heinz abgeschwächt wird.

Und zum anderen könnte es dazu führen, dass die britischen Unilever-Aktien aus dem Londoner Aktienindex FTSE fallen. Fonds, die mit ihren Investments lediglich den Index abbilden dürfen, wären dann gezwungen, ihre Aktien zu verkaufen – womöglich zu einem ungünstigen Zeitpunkt.


Noch ist die Entscheidung nicht gefallen – weder vonseiten des britischen Indexkomitees noch vonseiten der Aktionäre. Diese sollen am 25. und 26. Oktober über den geplanten Schritt abstimmen. 75 Prozent der britischen Investoren müssen zustimmen und 50 Prozent der niederländischen Aktionäre. „Wir sind sehr zuversichtlich, dass wir das erreichen“, erklärte Polman noch bei der Vorlage der Halbjahreszahlen vergangene Woche.

Seit Wochen versucht der Unilever-Chef, den Investoren die Vorzüge der neuen Struktur zu erklären: Weniger Verwaltungsaufwand, weniger Kosten, weniger Komplexität. Doch er scheint nicht alle Investoren überzeugt zu haben. Iain Richards von dem Großinvestor Columbia Threadneedle Investments lobt gegenüber dem Handelsblatt zwar die Maßnahmen zur Umstrukturierung insgesamt, warnt aber davor, dass Unilever die Bedenken der britischen Aktionäre unterschätzt. Dem Management stehe deswegen noch „eine echte Herausforderung“ bevor, sagt er.

Polman scheint bereit, diese Herausforderung anzunehmen. „Wir haben mehr als drei Milliarden Investoren“, wehrt er derartige Einwände ab. Möglicherweise ist es aber das letzte Problem, dem sich der gebürtige Niederländer als Unilever-Chef stellt.

Zwar hatte er kürzlich in einem Interview betont, er fände es sinnvoll, die Umstrukturierung bis 2020 zu begleiten. Allerdings gibt es seit Monaten Spekulationen, dass sich der Manager verabschieden könnte, nachdem die „Financial Times“ vermeldet hat, dass der Verwaltungsrat bereits einen Nachfolger für ihn suche.



„Es wird bereits seit dem Tag, an dem ich zu Unilever gekommen bin, an meiner Nachfolge gearbeitet“, sagte Polman dazu. Gerüchten zufolge hat Finanzvorstand Graeme Pitkethly gute Chancen, in seine Fußstapfen zu treten, aber auch andere Namen machen die Runde.

Erfolg mit regionalen Produkten

Die aktuellen Ereignisse überdecken fast, dass Unilever seit Jahren in seinem Kerngeschäft gute Resultate erzielt. Mittlerweile stehen Unilever-Produkte in 190 Ländern in den Supermärkten, mehr als 400 Marken hat der Konzern im Angebot, von Magnum-Eis über Knorr-Tütensuppen bis zu Domestos-Reiniger und Axe-Deo.

Um weiterzuwachsen, setzt Unilever unter anderem auf neue Produkte wie Hijab Fresh. Die nach dem traditionellen Kopftuch benannte Creme soll muslimische Millennials ansprechen – eine Zielgruppe, die in Rotterdam und London eher nicht auf dem Radar ist.

68 Prozent der Unilever-Kunden in Indonesien sind Hijab-Trägerinnen. Sie sollen die Creme kaufen, die ihnen UV-Schutz, die in vielen Teilen Asiens gewünschte Bleiche und einen kühlenden Effekt verspricht. Innerhalb von nur acht Monaten haben Unilever-Leute das Hautpflegeprodukt von der Idee bis zur Ladenreife entwickelt.

Der Konzern nutzt dabei eine Erkenntnis, die die gesamte Branche bewegt: Lokale Marken nehmen seit mehreren Jahren den globalen Einheitsmarken Marktanteile ab. 30 Prozent des Konzernumsatzes von Unilever stammen inzwischen von Produkten, die nur regional verbreitet sind.

Und Hijab Fresh ist nicht das einzige neue Produkt: In Deutschland brachte Unilever kürzlich in Kooperation mit Ferrero eine Eiscreme mit Kinder-Schokolade auf den Markt, in Südafrika wurde nach einer Dürreperiode ein Domestos-Toilettenspray entwickelt, das ohne Wasser wirkt. In Großbritannien, wo es besonders viele Vegetarier und Veganer gibt, kann man seit Neustem ein Ben- & -Jerry’s-Eis kaufen, das ohne Milchprodukte hergestellt wird.

Rund eine Milliarde Euro investiert Unilever jedes Jahr in die Forschung und Entwicklung neuer Produkte. Manche sind so erfolgreich, dass sie auch in anderen Regionen in den Supermarktregalen auftauchen – andere nicht.

Erfolgreich in China

Darüber hinaus entwickelt Unilever nicht nur besondere Produkte, sondern auch spezielle Packungsgrößen, wie etwa in China für Waschmittelprodukte, die sich besonders gut für den Verkauf über das Internet eignen. Kein anderes Land weltweit ist so weit fortgeschritten im E-Commerce, der – nicht zuletzt wegen des chinesischen Onlinehandel-Marktführers Alibaba – entlegene Regionen auf dem Land erreicht und fehlende Supermärkte ersetzt.



15 Prozent des Unilever-Umsatzes gehen in China bereits über die Digitalkanäle – weniger als etwa bei L’Oréal oder Henkel. Das muss kein Nachteil sein: Die niedrige Prozentzahl zeigt eben auch, dass Unilever kleine Läden besser erreicht als die Konkurrenten und somit weniger stark auf den Internethandel angewiesen ist. Im Ergebnis wachsen für Unilever zwei Verkaufskanäle in den Schwellenmärkten: der Verkauf im Netz und der traditionelle Handel in kleinen Läden am Straßenrand und auf Märkten.

Aber nicht nur beim Verkauf nützt das Internet: Es kann Konzernen wie Unilever auch dabei behilflich sein, weniger Geld für Marketing auszugeben. Im Vergleich zu 2014 steckt Unilever inzwischen zehn Prozent weniger Geld in klassische Medien. Gespart wird unter anderem dadurch, dass Werbungen wie die in Deutschland bekannten TV-Spots mit der Knorr-Familie länger als bislang ausgestrahlt werden.

Das ist zwar schlecht für traditionelle Werbeagenturen und Verlage, doch gut für ein Unternehmen wie Unilever, das sich vorgenommen hat, bis 2019 sechs Milliarden Euro einzusparen. Gleichwohl steigert Unilever die Ausgaben für neue Werbeformen im Netz: Ein Drittel der Ausgaben geht bereits ins digitale Marketing.

Mehr als 20 Zukäufe seit 2015

Im Kampf gegen die harte Konkurrenz setzt Unilever eine weitere Waffe ein: Übernahmen. Aufsehen erregte vor zwei Jahren der Zukauf des Dollar Shave Club in den USA für eine Milliarde Euro. Das Unternehmen ist ein Start-up, das in Südkorea zugekaufte Rasierklingen für Männer per Post verschickt.

Bei Shave Club beließ es Unilever nicht. Seit 2015 hat der Konzern mehr als 20 weitere Zukäufe getätigt – Unternehmen wie den Shampoo-Hersteller Living Proof, die Tee-Marke Pukka oder die Kosmetikfirma Hourglass. Die Produkte der Zukäufe sollen bis 2019 insgesamt 3,5 Milliarden Euro Umsatz zusätzlich einbringen und damit helfen, die für 2020 gesteckten Ziele zu erreichen.


Bereits jetzt macht Unilever fast 60 Prozent des Konzernumsatzes in Entwicklungsländern. Schließlich dürfte in Ländern wie China, Indonesien und Vietnam das Einkommen der Verbraucher in den kommenden Jahren stärker wachsen als in den Industrieländern.

Glatt läuft das nicht immer. Anfang Juni herrschte Chaos in Brasilien: Tausende Lastwagenfahrer streikten wegen der hohen Benzinpreise. Schon bald eskalierte die Lage. Wegen der verbarrikadierten Straßen leerten sich die Regale in den Läden, Fabriken mussten die Produktion stoppen. In São Paolo wurde der Notstand ausgerufen. Erst nach Tagen bekam die Regierung die Lage wieder unter Kontrolle.

Wegen des Streiks musste Unilever die dortige Produktion einstellen und konnte nicht ausliefern, der Konzern büßte 150 Millionen Euro Umsatz ein. „Die Welt ist voller Überraschungen“, sagt Firmenchef Polman dazu, „das macht unser Geschäft auch so spannend“.