Anleitung zum Scheitern für machtbewusste Manager


Dieses Buch ist definitiv ganz anders als die herkömmliche Management-Literatur zum Thema Führung. Geübte Ratgeber-Leser spüren den Unterschied schon beim ersten Körperkontakt. Der Einband: weich und seidig. Die 171-Seiten Papier: angenehm zart. Das Layout: unaufdringlich, zurückhaltend, ergänzt durch feine Aquarelle und wer auf dem Buchrücken das Foto des Autors Bernd A. Wilken, Jahrgang 1943, betrachtet (er posiert am hölzernen Schreibtisch im marineblauen Nadelstreifenanzug mit Einstecktuch vor einer Regalwand mit Lexika und Enzyklopädien), der kann schon erahnen, wohin die Reise geht. Nämlich in die Vergangenheit.

Sein Anliegen: Die Kunst des Führens mit bekannten und weniger bekannten Aphorismen aus vergangenen Jahrhunderten zu beleuchten und Antworten auf aktuelle Fragen zu finden. Wie sollen wir umgehen mit Unsicherheit, Zufällen, Selbstzweifeln und Erfolgen? Was lehren sie uns über Niederlagen, Siege, Volatilität, Ängste und Bauchgefühl? Wofür brauchen wir Werte?


Von Seneca und Kant über Nietzsche und Goethe bis hin zu Warren Buffett: In 45 Essays, ebenso kurz wie kurzweilig geschrieben, dass man seine Nase auch mal zwischen zwei Meetings reinstecken kann, denkt Wilken die Aphorismen weiter und verknüpft sie mit dem Managerleben. Das macht sie zweifellos zu einem Gewinn für jede Senior-Führungskraft, der Prinzipien und Werte wichtiger sind als kurzfristige Profite und man verzeiht dem Autor den narzisstischen Ausrutscher, dass er ein Zitat von sich selbst in die Auswahl genommen hat.

Kurz: Moral hat bei Bernd A. Wilken, der selbst in einem Dax-Konzern aus der Finanzbranche lange Jahre Höhenluft geschnuppert hat, Konjunktur und was er in dem schmalen Buch so zusammen getragen hat und schreibt, ist aktueller denn je. Nur um ein paar Beispiele zu nennen: „Wenn wir die Menschen behandeln, wie sie sind, machen wir sie schlechter; wenn wir sie aber behandeln, wie sie sein könnten, machen wir sie etwas besser.“ (Goethe), „An der Front essen die Offiziere als letzte“ (Robert Townsend), „Sie brauchen drei Managementqualitäten: Integrität, Intelligenz, Energie. Wenn Sie die erste nicht haben, werden die beiden anderen Sie umbringen“ (Warren Buffett): Viel Ärger und etliche Fehlentscheidungen wären vermeidbar, würden solche Aspekte im Unternehmensalltag tatsächlich stärker berücksichtigt werden. Besonders erhellend ist seine kleine „Anleitung zum Scheitern für machtbewusste Manager“, die wir für Sie auf der letzten Seite gesondert aufgeführt haben.


„Ein enthält mehr Philosophie als Sachbücher“

Allerdings gelingt es Wilken aus mehreren Gründen nicht, sein Titel-Versprechen „Führen neu denken“ einzulösen. Einmal, weil er an einer ganzen Manager-Generation vorbei schreibt, die jetzt nach den Baby-Boomern vom Campus in den Chefsessel gelangt und an die Macht drängt. Junge Führungskräfte, die den Internetboom, die Globalisierung und die Digitalisierung des Alltags in vollen Zügen miterleben und in ihr Leben integriert haben, wird Wilken mit seinem Buch kaum begeistern und fesseln können. Dazu wirkt es einfach – und man muss sagen leider – zu altbacken und zu antiquiert.


Auch formuliert der Autor streckenweise recht sperrig und als Leser stellt man hin und wieder nach einigen Seiten Lektüre fest, dass eigentlich gerade nichts hängen geblieben ist. Schade um die vielen sehr guten Zitate, die hier wirkungslos verpuffen.

Und bei aller Liebe für adrett beschriebene und interpretierte Sprüche aus vergangenen Jahrhunderten: es fehlen Praxistipps für den modernen Führungsalltag, der heute vor ganz anderen Herausforderungen steht als noch in der Nachkriegs- und Wirtschaftswunderzeit.

Dennoch ist „Führen neu denken„ von Bernd A. Wilken nicht nutzlos und durchaus eine Empfehlung wert. Vielleicht ist es nicht zu 100 Prozent relevant im Chef-Regal, aber es macht sich definitiv gut zum 50-jährigen Dienstjubiläum oder als Abschiedsgeschenk zum Ruhestand.

Eine gute Wahl ist es außerdem für abendliche Mußestunden bei einem Gläschen Rotwein vor dem Kamin. Und falls doch nicht, dann Sie sich bitte an die Aussage des französischen Wissenschaftlers Louis Pasteur, der einmal gesagt hat: „Eine Flasche Wein enthält mehr Philosophie als alle Sachbücher.“

Bibliografie

Bernd A. Wilken
„Führen neu denken. Management in Aphorismen“
Verlag R.G. Fischer
ISBN:9783830117445


Anleitung zum Scheitern für Manager

Führungskräfte, so schreibt der Autor, müssen checks and balances akzeptieren, feedback junkies sein, für Transparenz ihrer Entscheidungen (und der der höheren Hierarchien) sorgen und sich Selbstbeschränkungen auferlegen. Andernfalls, so Wilken, droht die Höchststrafe: „Sie enzwickeln sich nicht mehr weiter, weil sie nicht mehr gehalten sind dazuzulernen, und scheitern so an vermeidbaren Fehlern!“ An der Stelle folgt die Anleitung zum Scheitern für machtbewusste Manager; die wir Ihnen natürlich nicht vorenthalten möchten:

  • Macht macht Meinung (nach Blaise Pascal). Streuen Sie im Betrieb, was Sie hören wollen.
  • Amtsautorität erspart lange Diskussionen. Besser zur Befehlsausgabe antreten lassen als einen Gedankenaustausch pflegen.
  • Sprechen Sie nur mit Ihresgleichen und Ihren direct reports. Wenn Leute darunter Ihnen etwas beibringen könnten, säßen die ja auf Ihrem Stuhl.
  • Ziehen Sie alle Entscheidungen mit positiver Außenwirkung an sich; Sie sind schließlich der Chef.
  • Wählen Sie Zufallsopfer, um Ihre Macht zu demonstrieren. Je unklarer Ihre Motive, desto größer die Furcht in Ihrer Umgebung und Ihre Macht.
  • Das „größte Glück der größten Zahl“ kann nicht das Motto Ihrer Mitarbeiterführung sein. Schwören Sie die Mannschaft ständig ein auf Blut, Schweiß und Tränen.
  • Feedback einzuholen ist etwas für schwache und unsichere Manager. Ihre Selbstsicherheit braucht das nicht.
  • Vorgesetzten ordnen Sie sich klug unter, so lange diese keine Schwäche zeigen. Mit peers machen Sie Deals zum gegenseitigen Machterhalt. Ihre Untergebenen halten Sie dagegen ständig in der Furcht des Herrn.
  • Strategie ist nur ein anderes Wort für Marschbefehl, der natürlich morgen neu ausgegeben werden kann, wenn sich etwas im Markt oder an Ihrer Interessenlag geändert hat.
  • Seien Sie jovial, kumpelhaft, zugänglich auf Betriebsfeiern; vielleicht erfahren Sie etwas über Kollegen oder Mitarbeiter, das Sie später gegen Sie verwenden können.
  • Sorgen Sie dafür, dass die Schuld für das Scheitern eines Projekts einem Mitarbeiter zugewiesen wird, der Sie unzureichend unterrichtet hat.
  • Vermeiden Sie zu große Klarheit in Ihren Anweisungen; die Leute können schließlich selber denken



KONTEXT

10 Tipps für den perfekten Chef

Ein perfekter Chef macht Fehler

Jeder Mensch macht Fehler, denn Menschen sind nicht perfekt. Durch diese Eigenschaft werden Menschen überhaupt erst liebenswert. Wichtig ist jedoch, dass wir um unsere Fehler wissen und Wege finden, wie diese Fehler behoben werden können. Fehler, richtig verstanden, führen zu einer Weiterentwicklung der eigenen Persönlichkeit und des Unternehmens.

... ist nicht perfekt

Es ist daher verwunderlich, warum immer noch so viele Chefs meinen, dass sie perfekt sind. Eine solch grobe Selbstüberschätzung führt letztlich zu Arroganz und einem Stillstand an Wachstum (sowohl persönlich als auch unternehmerisch).

... verbessert sich ständig

Darin liegt die Größe eines wirklich "perfekten" Chefs. Er verwendet die Kenntnis seiner Fehler für die persönliche Weiterentwicklung. Gute Führungspersönlichkeiten meinen nicht, "jemand zu sein", sondern verstehen sich als "jemand, der wird" und zwar jeden Tag ein wenig mehr.

... ist Menschenfreund

Eine wesentliche Eigenschaft von "perfekten" Chefs ist, dass sie Menschen mögen. Viele so genannte Führungskräfte mögen aber nicht einmal sich selbst, geschweige denn andere Menschen. Unter solchen Umständen wird Führung nur schwer möglich sein. Um exzellent zu sein, muss man das, was man tut, lieben. Und um exzellent zu führen, muss man Menschen lieben.

... ist Teamplayer

Der "perfekte" Chef sagt und meint "Wir!" und nicht "Ich!" Er ist ein Teamspieler. Im 21. Jahrhundert werden nur Teams gewinnen und nicht Einzelspieler. Die Mondlandung beispielsweise war auch nicht das Werk eines einzelnen Menschen, sondern das mehrerer tausend Ingenieure, auch wenn die visionäre Kraft eines Wernher von Brauns dahinter stand. Aber er hätte es niemals alleine geschafft.

... fordert Menschen

Der "perfekte" Chef fordert Menschen heraus. Er will Leistung erleben und regt Menschen an, sie zu erbringen. Dabei orientiert er sich nur ungern am Durchschnitt, sondern an Spitzenleistungen. Der "perfekte" Chef gibt sich nicht mit dem zweitbesten Ergebnis nicht zufrieden.

... ist fachlich selten der Beste

Von dem Gedanken, stets der Beste in allen Bereichen sein zu wollen, müssen sich Führungspersönlichkeiten trennen. Der "perfekte" Chef konzentriert sich auf seine Stärken und seine Hauptaufgaben.

... verkörpert Werte

Grundvoraussetzung eines "perfekten" Chefs sind gelebte Werte, die von allen Mitarbeitern als Führungsgrundsätze empfunden werden. Nur so entsteht das viel geforderte Vertrauen.

... ist wirksam

Letztlich geht es um das wesentliche: Der "perfekte" Chef be-wirkt, dass Menschen Ziele erreichen. Das Wesen guter Führung ist Wirksamkeit.

... ist offen für andere Wirklichkeiten

Meistens halten wir unsere Meinung für die Wahrheit, basierend auf der Wirklichkeit, wie wir sie empfinden. Häufig entspricht unsere Wirklichkeit jedoch nicht der Realität. Der "perfekte" Chef setzt sich auf den Stuhl des anderen. Wer durch die Augen anderer sieht, entdeckt eine Fülle von Wirklichkeiten.

Quelle: Perspektive Mittelstand

Perspektive Mittelstand

KONTEXT

Spielregeln: So zeigen Sie Macht

Quelle

Reiner Neumann, "Die Macht der Macht", erschienen im Hanser-Verlag.

Erwerben und bewahren Sie Macht

Sichern Sie sich die nötigen Ressourcen. Werden Sie zum Experten für ein wichtiges Fachgebiet oder ein zentrales Thema. Kultivieren Sie Ihre Netzwerke. Verschaffen Sie sich Zugang zu wesentlichen Informationen. Entwickeln Sie Charisma - arbeiten Sie an Ihrem Auftreten und Ihrer Wirkung.

So zeigen Sie Macht

Macht wird im Verhalten sichtbar. Einige Spielregeln können Ihnen helfen, situative Macht zu zeigen. Sie entscheiden über die Dosis.

Macht braucht Hierarchie und muss sichtbar werden

Verschaffen Sie sich Klarheit über Ihre Position in der Rangordnung, füllen Sie die Position aus, Sie ist Ihre Position, bauen Sie sie aus.

Wahrnehmung durch Signale unterstützen

Sorgen Sie für die richtigen Symbole wie Firmenwagen oder Budget, setzen Sie diese gezielt ein.

Lassen Sie es andere wissen...

...woran Sie arbeiten und wie erfolgreich Sie dabei sind. Wichtige Entscheidungsträger müssen erfahren, dass Sie Leistung bringen.

Kämpfen Sie um wichtige Aufgaben

Erfolgreich bewältigte Aufgaben mit überschaubarem Risiko, hohem Prestige und der Aufmerksamkeit des Topmanagements sind wichtige Bausteine für jede Karriere.

Gehen Sie gezielt nützliche Allianzen ein

Alleine werden Sie es nicht schaffen, Sie brauchen ein Netzwerk.

Machen Sie sich bemerkbar

Beziehen Sie Stellung, sprechen Sie laut und deutlich, kein Meeting ohne einen qualifizierten und pointierten Beitrag.

Wichtige Besprechungen bereiten Sie vor

Sprechen Sie im Vorfeld mit den wichtigsten Meinungsträgern, sorgen Sie für abgestimmte Meinungen, bevor es zum Showdown in der Sitzung kommt.

Unterstützen Sie durch Ihre Körpersprache

Nehmen Sie den Ihnen gebührenden Raum ein. Unterstreichen Sie Ihre Aussagen durch Gestik und nehmen Sie Blickkontakt auf. Souveränes Lächeln und nachhaltige Freundlichkeit unterstützen die Sicherheit Ihres Auftretens. Berühren Sie in passenden Situationen Ihr Gegenüber am Arm, um Aufmerksamkeit und Nähe herzustellen.

Gezielt sprechen

Nehmen Sie sich Zeit für Ihre Ausführungen. Sprechen Sie laut und deutlich. Sprechpausen sind ein Zeichen von Sicherheit und Souveränität. Unterbrechen Sie gezielt mit einem wichtigen Kommentar.

Kleider machen Leute

Tragen Sie die richtige Kleidung und tragen Sie diese richtig.

Der Autor Reiner Neumann

Neumann ist Diplom-Psychologe und arbeitet als Trainer und Berater mit Vorständen, Geschäftsführern und Personen des öffentlichen Lebens. Als Manager arbeitete er früher für Siemens, bei der Hamburg-Mannheimer AG, war Bereichsleiter bei Mummert und Kienbaum sowie Vice President der ABB Business Services in der Schweiz.

KONTEXT

Welche Management-Fehler fatal für Firmen sein können

Fehler eins

Frühwarnsignale, z.B. für Markt- oder technologische Veränderungen, werden nicht wahrgenommen oder sogar aktiv verdrängt.

Fehler zwei

Regulatorische und politische Einflüsse auf die künftige Unternehmensentwicklung werden systematisch unterschätzt.

Fehler drei

Markt- und Kundenveränderungen werden im Vorstand nicht (hinreichend) analysiert und diskutiert.

Fehler vier

Geschäftsmodelle werden nicht kritisch reflektiert.

Fehler fünf

Man hält zu lange an traditionellen (und bislang erfolgreichen) Vorgehensweisen fest.

Fehler sechs

Es mangelt an Mut, gegen die herrschende Meinung zu argumentieren.

Fehler sieben

Bei spürbaren Veränderungen wird zu zögerlich gehandelt, man ergeht sich in Aktionismus und Effekthascherei "auf der Bühne" ohne konkrete Maßnahmen.

Fehler acht

Es fehlt eine klar und überzeugend kommunizierte Veränderungsvision und Strategie.

Quelle

Umfrage unter Partnern von Roland Berger Strategy Partners. Zitiert in "Gute Führung" von Burkhard Schwenker und Mario Müller-Dofel. Erschienen 2012 bei BrunoMedia Verlag.