Abgesang auf den Mythos Coca-Cola

Der Markt für alkoholfreie Getränke wächst. Doch der größte Limohersteller der Welt steckt in der Krise. Der Brausekonzern hat verlernt, was seine Kunden wirklich wollen. Der Mythos Coca-Cola bröckelt.

Weltherrscher verschwinden nur selten mit einem großen, lauten Knall. Sie gehen meist leise. Und manchmal bemerkt man das zuerst an den Rändern ihres Reichs, etwa an Orten wie diesem: einem Industriegebiet nahe Madrid, auf einem hochumzäunten, über 200.000 Quadratmeter großen Areal. Schon von Weitem ist das Weihnachtsmannrot der Fabrikdächer, Tore und Fahrradständer zu sehen. Diese Farbe, die weltweit jedes Kind kennt und immer dasselbe verspricht: Freiheit, Glück, Wohlstand. Taste the feeling, wirbt Coke gerne.

Wer aber näher kommt, dem Werk und seinem Konzern, der sieht das Rot abblättern, Patina ansetzen, verbleichen. Bis vor vier Jahren betrieb man hier eine der modernsten Anlagen Europas: Elf Produktionsstraßen befüllten 120 Millionen Kisten im Jahr, 580 Angestellte beluden jeden Tag 300 Lkws. Heute kommen noch zwei, drei Laster, um Leergut umzuschlagen. Geblieben sind riesige, menschenleere Hallen und Parkplätze, auf denen das Gestrüpp mehr und mehr durch den Asphalt drückt.

„Es ist eine wahre Schande“, sagt Juan Carlos Asenjo, 51 Jahre alt und der Gewerkschaftsführer hier. Ein kleiner Mann mit klugem Blick und struppigem Vollbart, den ein süßlicher Zigarrengeruch umgibt: „Als ich 1981 in diesem Werk anfing, war ich stolz auf unser Unternehmen, unsere Produkte, unseren Erfolg.“ Der Standort sei immer gewachsen, habe immer erste Qualität geliefert. Heute aber, schiebt Asenjo nach, müsse er der Firma beim Sterben zusehen.


Es klingt pathetisch, trifft die Sache aber: Coca-Cola, das mehr als ein Getränkekonzern noch ein Mythos ist, geht es nicht so gut. Asenjos Werk ist nur eine von vielen Geisterfabriken, die Coca-Cola noch irgendwie am Leben erhält. Sie stehen in Bayern und Thüringen, in Indien oder Australien. Das Unternehmen aus Atlanta steckt in der Krise, der Umsatz geht seit Jahren zurück. Sechs Prozent verlor man allein im letzten Quartal, fiel auf ein historisches Tief von neun Milliarden Dollar. Die Umsatzrendite war 2016 niedrig wie selten: 15,6 Prozent. Der Gewinn liegt noch knapp über dem der Wirtschaftskrise von 2007. Die Investitionen gehen zurück. Die Zahl der Mitarbeiter sinkt. Der Börsenkurs gibt seit Monaten nach. Der Gewinn je Aktie rutschte 2016 auf nur noch 1,5 Dollar.

Und das alles, obwohl die Branche um jährlich vier Prozent wächst: 38 Milliarden Dollar werden dieses Jahr global mit kohlensäurehaltigen Erfrischungsgetränken umgesetzt. Im Jahr 2021 sollen es 40 Milliarden sein. Colas ewiger Rivale Pepsi legt stetig zu, macht inzwischen gar mehr Gewinn.


Wie konnte es so weit kommen? Wer sich auf die Suche begibt, sich zu vertraulichen Gesprächen mit Managern trifft, früheren und aktuellen, dem entsteht das Bild eines Konzerns, der in seiner großen Vergangenheit und überzogenen Zielen gefangen ist – und womöglich das aus den Augen verloren hat, was ihn einst groß gemacht hat.

Da ist zum einen der sich verändernde Markt. Vor allem in den westlichen Ländern. Die Menschen wollen weniger Zucker essen und gesünder leben. Und es sieht so aus, als hätte ausgerechnet Coca-Cola, der größte und lange Zeit auch coolste Hersteller, das viel zu spät kapiert.

Dazu aber kommt noch ein zweites Problem, ein hausgemachtes. Kaum bemerkt von der Öffentlichkeit, haben die Manager im roten Reich begonnen, Vertriebs- und Produktionsstrukturen umzubauen. Da werden Ländergesellschaften zusammengelegt, Standorte geschlossen, Vertriebsmitarbeiter entlassen. Am Ende wird wohl ein runderneuerter, zentralisierter Konzern stehen, der auf jedem Kontinent nur einige wenige riesige Produktionsanlagen hat und auf die heutigen, meist eigenständigen Länderorganisationen weitestgehend verzichtet. Eine schlankere, effizientere, hochprofitable Organisation. Allerdings auch eine, die den Draht zu ihren immer anspruchsvolleren Kunden zu verlieren droht.


Coke ist das neue Rauchen

Wie schwer es wird, allein dem Zuckerproblem Herr zu werden, zeigte sich gerade erst in Großbritannien. Eine von Starkoch Jamie Oliver und der Organisation Sustain ins Leben gerufene Initiative mit dem Namen Sugar Smart forderte Coca-Cola auf, bei der Christmas Truck Tour mit 42 Stationen doch lieber Wasser statt der zuckerhaltigen Cola auszuschenken. Sie schrieben einen Protestbrief, den Politiker aus 28 Kommunen unterzeichneten. „Ein Drittel der britischen Kinder im Vorschulalter sind diabetesgefährdet“, sagt Ben Reynolds, Vizechef von Sustain. „Ein Großteil der Erkrankungen geht auf zu viel Zucker zurück, den die Kinder essen und vor allem trinken.“

Die Aktion war nicht einfach ein kleiner Aufstand mit ein bisschen schlechter PR. Kein anderer Konzern der Welt steht so im Fokus der Lebensmittelwächter – weil kein anderer Konzern eine solche Macht hat. Coke war immer mehr als ein Getränk. Es ist ein Versprechen: der amerikanische Traum. In allen Ländern der Welt ist Coke erhältlich, sogar auf Kuba und in Nordkorea. Coca-Cola ist heute der größte Limofabrikant des Globus, mit einem Jahresausstoß von über 36 Millionen Hektolitern gar der führende Getränkehersteller Deutschlands – noch vor den Bierbrauern und Mineralbrunnen.

Doch längst gilt der Konzern vielen Aktivisten, Forschern und Gesundheitspolitikern als Inbegriff der bösen Firma, die Kinder dick, dumm und süchtig macht. In Großbritannien gilt eine Sonderabgabe für zu süße Getränke, auch in den USA und Europa wird Zucker zusehends reguliert. Die Weltgesundheitsorganisation WHO forderte gerade erst, Werbung für Süßwaren einzuschränken, angesichts zunehmender Fettleibigkeit bei Kindern. Coke, so scheint es, ist das neue Rauchen.


Auch in Deutschland wächst der Protest, angeführt von den Aktivisten bei Foodwatch, jener NGO, die regelmäßig versucht, die Versprechen der Nahrungsmittelindustrie zu entzaubern. In deren Berliner Büro, zweites Hinterhaus, vierter Stock, bittet kurz vor Weihnachten Dario Sarmadi in einen kleinen Konferenzraum. Er könnte hoch zufrieden sein, schließlich ist die Krise von Coke auch das Ergebnis seiner Arbeit. Doch er ist noch lange nicht fertig. Gerade erst ist er mit seinen Kollegen aus Magdeburg zurück, wo auch sie gegen den Coke-Truck demonstriert haben. „Was mich überrascht hat“, sagt Sarmadi, „ist, dass die Menschen zu uns kamen und fragten, warum wir gegen Cola demonstrieren – und nicht gegen McDonald’s. Coke hat hierzulande immer noch einen unglaublich guten Ruf.“

Jugendsender CokeTV

Sarmadi beschäftigt sich derzeit intensiv mit Coca-Cola, wertet Bilanzen aus, wälzt Pressemitteilungen und Aktionärsinformationen. Zum Gespräch hat er einen Stapel Unterlagen mitgebracht. Darin findet sich etwa eine Aufstellung der Coke-Werbegelder über Jahrzehnte hinweg, die Bilanz der erfolgreichsten Marketingmaschine der Welt: Investierte der Konzern 1985 noch rund 750 Millionen Dollar für Marketing, waren es 2013 schon 3,3 Milliarden, 2015 schließlich vier. „Selbst inflationsbereinigt ist das in den 30 Jahren immer noch eine Steigerung um 250 Prozent“, sagt Sarmadi.


Dieses Geld fließt etwa in „CokeTV“, eine aufwendig produzierte YouTube-Sendung, in der regelmäßig Moderatoren durch Deutschland geschickt werden, um Sportvereine zu treffen, Zuschauerfragen zu beantworten oder den neuen „Star Wars“-Film zu testen. Dabei immer im Bild: prickelnde Coke – und das Logo des Konzerns. „CokeTV gilt in Marketingkreisen als höchst vorbildlich“, sagt Sarmadi. Für ihn ist der YouTube-Kanal ein klarer Beleg dafür, dass Coca-Cola versuche, sich mit jungen Themen in Verbindung zu bringen und so vor allem Kinder und Jugendliche immer früher an Zucker zu gewöhnen.


Zwischen 30 und 35 Kilogramm Zucker nimmt jeder Deutsche im Jahr zu sich. Laut dem staatlichen Max Rubner-Institut (MRI) konsumieren Frauen gut 60 Gramm, Männer 80 – täglich. Fast doppelt so viel, wie die WHO empfiehlt. Noch wichtiger aber, so die staatlichen Forscher: Es gibt deutliche Unterschiede bei den sozialen Gruppen. Limos wie Coca-Cola sind demnach für bildungs- und einkommensschwache Bevölkerungsgruppen viel attraktiver.

Aktivisten fordern deswegen neue gesetzliche Regelungen. Nur so, meinen sie, würden Firmen wie Coca-Cola tatsächlich ernsthafte Anstrengungen unternehmen, gesündere Produkte anzubieten.


Kein Glück mit neuen Produkten

Tatsächlich scheint der Konzern genau das am meisten zu fürchten. Das zeigt eine interne Grafik, „Public policy risk matrix“ genannt. Eine Art Gefahrenanalyse, in der das Unternehmen mögliche Ereignisse danach bewertet, wie wahrscheinlich sie eintreten und wie sie sich auf das Geschäft auswirken. Ergebnis: Mehr Angst als vor höheren Mehrwegquoten und Lebensmittelampeln hat Coca-Cola Europa vor Steuern und Abgaben auf Zuckergetränke. Das, so zeigt es die Matrix, wäre maximal geschäftsschädigend.

Coke bestätigt die Existenz der „Risk-Map“, „ein internes Dokument, das in der Vergangenheit verwendet wurde, um potenzielle politische Entwicklungen zu veranschaulichen“. Es spiegele jedoch nicht den neuesten Stand und die derzeitigen Positionen wider.

Dennoch ist das Papier ein Beleg dafür, wie wichtig Zucker für den Limokonzern noch immer ist. Mehr als die Hälfte des Umsatzes wird mit dem Original gemacht. Auch deshalb ist es für Coke, seit mehr als 130 Jahren selbst der Droge Zucker erlegen, nahezu unmöglich, von dem Stoff loszukommen.


Vor drei Jahren hat man einmal den Entzug versucht. Da wurde in Europa mit großem Aufwand und vielen Werbemillionen „Coca-Cola life“ eingeführt. Ein bisschen bio, ein bisschen hipp kam die grüne Coke mit der Hälfte der sonst üblichen Zuckermenge aus. Das schmeckte der PR-Abteilung, aber nicht den Kunden. In Australien und Großbritannien wurde die Limo schon wieder vom Markt genommen, in Deutschland wird das wohl auch bald geschehen. Stattdessen versuchen die Manager und Produktdesigner nun, den Zuckergehalt aller Getränke bis 2020 um zehn Prozent zu senken.

Wie das gelingen soll, ist indes unklar. Noch hat Coke keine passende Antwort. Stattdessen rief man im vergangenen Jahr die „Sweetener Challenge“ aus: eine Million Dollar für den, der gesunden Süßstoff liefert.


Was klingt wie ein Marketinggag ist ernst gemeint. Schließlich fragen auch in Amerika, Cokes nach wie vor wichtigstem Markt, die Menschen zunehmend nach gesünderen, möglichst zuckerfreien Lebensmitteln. Cokes Erzkonkurrent Pepsi erspürte den Trend schon vor Jahren und stellte sein Angebot entsprechend um. Auch deshalb geht es dem Konkurrenten heute besser.

Ein Begleiter für den ganzen Tag

Die Krise in Atlanta ist Ergebnis einer verfehlten Strategie des alten Direktors Muhtar Kent. Der Manager war von 2008 bis zum vergangenen Jahr Chef des Getränkeriesen und hatte aggressiv seine „Vision 2020“ verfolgt. Der Plan las sich wie eine Roadmap zur Weltherrschaft. Coca-Cola, stand da, solle global der bevorzugte und vertrauenswürdigste Getränkelieferant werden. Bis 2020 solle sich der Absatz verdoppeln, Gewinn und Margen kräftig steigen. Von weniger Zucker, Biodrinks und gesünderen Produkten indes fand sich kaum etwas in dem Papier.


Das kam erst mit dem Chefwechsel im Frühjahr 2017. Da übernahm James Quincey die Firma, versprach mehr als 500 neue Produkte, darunter Smoothies, Säfte und Schorlen, und fand blumige Worte dafür: „Wer in diesem Wettbewerb erfolgreich sein will, braucht ein breites und kommerziell überzeugendes Angebot von starken Marken“, sagte Quincey. Künftig werde Coca-Cola die Menschen den ganzen Tag über begleiten. Vom ersten Schluck Wasser, Tee oder Kaffee am Morgen, dem Erfrischungsgetränk zum Mittagessen, einem isotonischen Getränk nach dem Sport bis zum Feierabenddrink. „Wir wollen den Menschen für jeden dieser Momente verschiedene Getränke aus unserem Sortiment anbieten.“ Schließlich gehe es darum, das herzustellen, was die Verbraucher wollten. Seither veröffentlicht Coke gerne bunte Infografiken, auf denen es um steigende Werbeausgaben für zuckerfreie Produkte geht oder um den Anspruch, einer der größten Wasserhersteller zu werden.

Klingt alles vernünftig. Ist jedoch höchstens die halbe Antwort auf die Krise.

Das erahnt, wer sich in den VW Passat von Kurt Haberl setzt, der an einem Spätsommertag durch eine ostbayrische Hügellandschaft kurvt, vorbei an grünen Wiesen, Hopfenfeldern und Landgasthöfen. Haberl, 54 Jahre und ein herzlicher Typ, ist im Zuckergeschäft groß geworden: Ausbildung bei Südzucker Ende der Siebziger, Eintritt in die NGG, die Gewerkschaft der Nahrungsmittelbranche, Anfang der Achtziger, seit 1991 deren hauptamtlicher Mitarbeiter – zuständig für Coke in der Region. „Seit Ende der Neunzigerjahre ist das Unternehmen in einem permanenten Umstrukturierungsprozess“, sagt er.




Der Verlust von Wurzeln

Was folgt ist die Geschichte vom Verschwinden der einst besten Vertriebsorganisation der Welt. Seit 130 Jahren beherrscht es Coca-Cola wie keine andere Firma, seine Kundenwünsche zu Geld zu machen. Fanta etwa war eine europäische Erfindung – funktioniert aber heute rund um den Globus. Smoothies und Energy-Drinks sind flüssige Antworten auf gehetzte Großstädter und den Stress der Leistungsgesellschaft.

Coca-Cola bietet all das heute. Aber keiner dieser Trends wurde von Coke entdeckt.

Kurt Haberl will zeigen, wie es so weit kommen konnte. Es geht zu verlassenen Hallen und vor geschlossene Werkstore. In jedem Kaff hier hatte Coke früher einen Standort, Abfüllanlagen, Laster, Vertriebsmitarbeiter, auch Service für die Tausenden Cola-Automaten im Land. So waren die Wege nicht nur kürzer, man bekam auch mit, was lief und was nicht. Eine ständige Marktforschung in der Fläche. Mittlerweile ist das meiste davon weg: Landshut, 70 Mitarbeiter, Schließung 2017. Obertraubling, 160 Jobs, Schließung 2016. Deggendorf, 25 Stellen, Schließung 2016, Baar-Ebenhausen, 70 Angestellte, Schließung 2014. Auch Hof, Traunreuth, Erlangen, Herrieden und Straubing – alles zu. Und das war nur Bayern. Filialen werden ebenso in Weimar und Berlin, in Bremen und Nörten-Hardenberg geschlossen.

„Das ist ein groß angelegter Rückzug aus der Fläche“, sagt Haberl. „Früher zahlten die Gastwirte im bayrischen Wald für eine Kiste Cola 17, 18 Euro. Da sind unsere Leute teilweise wegen fünf Kisten zum Großen Arber hinaufgefahren.“ Heute mache der Großhandel das Geschäft. Coca-Cola, glaubt Haberl, wolle am liebsten nur noch Plastikrohlinge zu Flaschen aufpusten, befüllen – und vom Großhändler oder Handelspartner abholen lassen. „Der Kontakt zur Gastronomie und damit zu den Wünschen der Kunden geht komplett verloren. Ob diese Rechnung aufgeht, wage ich zu bezweifeln.“


Coca-Cola in Berlin und Atlanta lehnen Interviewanfragen zur Strategie ab. Aber es lassen sich andere Konzerninsider sprechen, jener Mann etwa, der sich an einem Herbsttag in einer europäischen Großstadt zum Mittagessen verabredet und ganz bewusst lokale Limonade bestellt. Mehrere Jahre hat er einem Vorstand zugearbeitet, später dem Direktor. Vor Kurzem schied er aus. Sein Urteil über den alten Arbeitgeber: „Coke ist viel weniger innovativ als der Rest des Marktes. Die sind träge, ruhen sich aus, riskieren nichts mehr“, sagt er. So habe es zwar in den vergangenen Jahren immer wieder Versuche gegeben, den Konzern und die Produktpalette zu erneuern, einen eigenen Start-up-Inkubator etwa oder auch das von Coke finanzierte Unternehmen Home eat Home, das in großen Städten „intelligente Frische-Automaten“ mit fertig gepackten Einkaufskörben aufstellen wollte. Alles wieder verschwunden.


Zielgruppe: "dick und doof"

„Die haben da ein bisschen experimentiert. Aber alles, was nicht in sechs Monaten funktionierte, wurde wieder vom Markt genommen“, sagt der Exmanager. Er glaubt nicht, dass sich so gegen die immer beliebter werdenden, kleinen, hippen und lokalen Konkurrenten wie Fritz Limo oder Club-Mate punkten lässt. Zumal Coca-Cola mit dem Einstieg in den Discounter, ins Regal von Lidl oder Aldi, auch noch den Premiumanspruch aufgegeben habe. „Die neue Zielgruppe ist, überspitzt gesagt: dick und doof. Je niedriger der soziale Status des Kunden, desto besser für Coca-Cola.“

Tatsächlich scheint diese Gleichung in vielen Teilen der Welt noch aufzugehen: Je niedriger ein Land im Weltgesundheits- oder Entwicklungsindex steht, desto besser ist es für Coke. Und solange dieses Geschäft läuft, gibt es offenbar wenig Interesse, sich etwas wirklich Neues einfallen zu lassen.


Effizienz der Entwickelten Märkte heben

Stattdessen versucht man in den entwickelten Märkten jede Effizienz zu heben – und will bis 2020 das kleinteilige und verästelte Netz aus Unterorganisationen und Lizenzbetrieben gehörig straffen. Die US-Zentrale beschränkt sich im Geschäft nämlich auf zwei Dinge: das Konzentrat für seine Brauselimonaden und die Werbeslogans. Den Rest übernehmen vom US-Konzern unabhängige Abfüller, von denen es in der Welt Hunderte gibt. Das Geschäftsmodell funktionierte über Jahrzehnte bestens. Coca-Cola in Atlanta erzielte hohe Gewinnmargen, es musste kein Kapital in Maschinen oder Lastwagen binden. Die Abfüller besaßen ein Monopol in ihrem Heimatmarkt und erfreuten sich an stabilen Gewinnen.

Mit der Krise aber kam das unter Druck. Allein in Spanien und Portugal gab es bis 2013 acht unterschiedliche regionale Coca-Cola-Gesellschaften, die verschiedenen Unternehmern gehörten. Unter viel Getöse wurden sie fusioniert, Standorte wie Madrid geschlossen, Mitarbeiter umgesiedelt.

So kam Sol Daurella an die Macht, eine 51 Jahre alte Geschäftsfrau und Oberhaupt des Daurella-Clans, dem vor der Fusion etwa das Coke-Werk in Barcelona gehörte. Seit 2015 ist Daurella nun Verwaltungsratschefin der Coca-Cola European Partners. Nach spanischem Vorbild wurden auch hier die Abfüllbetriebe radikal zusammengelegt. Entstanden ist der größte unabhängige Abfüller außerhalb der USA. Das Vertriebsgebiet reicht nun von Portugal bis nach Island, umfasst 13 Länder und 300 Millionen Kunden.


„Voraussichtliche jährliche Einsparungen der laufenden Kosten vor den Steuern in Höhe von etwa 350 bis 375 Millionen US-Dollar innerhalb von drei Jahren nach Abschluss“, erhoffte man sich. So steht es in einer Präsentation für Investoren. Ziel sei ein „weiterhin starker Fokus auf die Förderung des Werts für die Aktionäre“. Die Hälfte der angepeilten Einsparungen, so Coca-Cola heute, habe man Ende 2017 bereits erreicht: „in erster Linie aus Vorteilen beim Einkauf, der Zusammenlegung von Stabsfunktionen und der Vereinfachung der Managementstrukturen“. Von den einstmals 11 000 Arbeitsplätzen in Deutschland jedenfalls sind heute nur noch 8700 übrig. Tendenz: sinkend. Finanz- und Personalabteilung etwa sollen bis zum Sommer ins bulgarische Sofia ziehen. „Um eine möglichst hohe Standardisierung innerhalb der europäischen Gesamtorganisation“ zu erreichen, so Coke.


Um noch mehr Geld zu sparen, sagt Juan Carlos Asenjo in Madrid. „Meine einzige Hoffnung ist, dass Atlanta einschreitet und Sol Daurellas Vertrag nach 2019 nicht verlängert.“ Andernfalls, glaubt er, gehe es weiter bergab: immer noch mehr Marge, immer weitere Distanzen vom Abfüllort bis ins Regal, immer weniger Rücksicht auf Umwelt und lokale Geschmäcker. „Irgendwann wird unsere Cola dann in Afrika abgefüllt.“

Ganz unmöglich wäre das nicht. Die Familie Daurella hat in den vergangenen Jahren dort zugekauft. Inzwischen beliefert Daurellas Equatorial Coca-Cola Bottling Company 13 Länder auf dem Kontinent. Warum nicht auch Europa? Es wäre das Gegenteil von nah am Kunden. Was soll’s. Ist ja immer noch das Original – irgendwie. „Always Coca-Cola.“