Die 5 Stärken des Drogerieimperiums - und seine Schwäche

Der Drogeriekonzern knackt erstmals die Marke von 10 Milliarden Euro Umsatz und hängt damit alle Wettbewerber ab. Dafür bekommen 25.000 Mitarbeiter nun Smartphones von ihrem Arbeitgeber.

Es ist erreicht - das erklärte Ziel des Managements um Erich Harsch von mehr als 10 Milliarden Euro Umsatz. Die Mitarbeiter dürften nach der Pressekonferenz aber wegen einer anderen Nachricht aufhorchen: Das Unternehmen will 25.000 Smartphones kaufen, die an die Mitarbeiter ausgegeben werden sollen - als Teil der Strategie zur Digitalisierung des Unternehmens.

Das Unternehmen ist weiter auf Wachstumskurs: Konzernweit stieg der Umsatz im Vergleich zum Vorjahr um 5,7 Prozent auf 10,26 Milliarden Euro, in Deutschland um 4,8 Prozent auf 7,85 Milliarden Euro. Die Umsatzrendite liegt wie seit Jahren zwischen ein und zwei Prozent. Wie erklärt sich der Siegeszug des Unternehmens – und wo hat selbst der Vorzeigekonzern aus Karlsruhe noch Nachholbedarf?

Stabile Inhaberstruktur

Es war Anfang der Siebzigerjahre, erinnert sich dm-Unternehmensgründer Götz Werner in seiner Biographie, als er eine Idee hatte. Werner, damals Ende zwanzig, arbeitete in einem klassischen Drogeriefilialbetrieb und schlug seinen Vorgesetzen etwas vor: "Wir setzen auch im Drogeriebetrieb auf das Discountprinzip."

Ähnlich wie bei Aldi sollte der niedrige Preis in den Vordergrund treten, ermöglicht durch effizientere Abläufe und ein reduziertes Sortiment.

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Doch Werners Chefs winkten ab. Im Sommer 1973 machte er sich deshalb selbständig und eröffnete die erste dm-Filiale in Karlsruhe. Die Kunden waren begeistert, die Umsätze stiegen, Werner wollte expandieren. Doch für den großen Wurf fehlten ihm die Mittel. Günther Lehmann, damals Gesellschafter der badischen Supermarktkette Pfannkuch, sprang ein. Im Gegenzug bekam er 50 Prozent der Anteile am Unternehmen und gemeinsam machte sich das Duo daran, den deutschen Drogeriemarkt umzukrempeln.

Die Grundkonstellation besteht bis heute. Zwar hat Werner seine Geschäftsanteile schon vor Jahren auf eine Stiftung übertragen. Lehmann hat sein Paket vor einigen Monaten formal auf seinen noch minderjährigen Sohn übertragen.

Doch nach wie vor sind die Eigentümer dazu bereit, nicht ihre Rendite zu maximieren. Sie stecken ihr Geld lieber in die weitere Expansion und halten die Investitionen hoch. So wies dm zuletzt nur eine überschaubare Gewinnmarge von 1,29 Prozent aus, obgleich deutlich mehr möglich gewesen wäre. Die stabile Eigentümerstruktur, die eine langfristig ausgerichtete Geschäftspolitik ermöglicht, zählt damit zu Erfolgsfaktoren von dm.

Modernes Ladennetz

Wie viel dm investiert, zeigt sich vor allem am Ladennetz. Fast alle Filialen der Handelskette wirken großzügig und aufgeräumt. Anders als einst Schlecker entsprechen die dm-Standorte modernen Standards und sind nicht – um die Mieten zu reduzieren – zu klein, oder fernab der Stadtzentren gelegen. Regelmäßig werden Läden renoviert und auf Vordermann gebracht, verändern sich Standorte, sucht auch dm nach Alternativen, so dass die Qualität des Filialnetzes trotz der Expansion der vergangenen Jahre auf konstant hohem Niveau blieb.

Niedrige Preise

„dm und Rossmann spielen mehr und mehr in einer eigenen Niedrigpreisliga, aus der sich der klassische Lebensmittelhandel verabschiedet“, berichtete jüngst die Lebensmittelzeitung. So würden die Drogisten teilweise sogar Preisprimus Aldi unterbieten, etwa bei der 300ml-Packung Pantene Shampoo. Bei Head & Shoulders reiche der Preisabstand von 2,75 Euro (dm und Rossmann) bis hin zu 3,95 Euro (Penny) und 3,99 Euro (Real). Ähnlich günstig sollen die Drogisten bei Wasch-, Putz- und Reinigungsmitteln sowie bei Mundpflege agieren. 

"Wir möchten auch weiterhin der günstigste Anbieter für unsere Kunden vor Ort sein", sagte dm-Einkaufschef und Gründersohn Christoph Werner der Lebensmittelzeitung. Dabei setzt dm seit mehr als 20 Jahren auf sogenannte Dauerniedrigpreise. Anders als beim dm-Rivalen Rossmann gibt es beim Marktführer keine zeitlich befristeten Aktionsangebote.

Zufriedene Mitarbeiter

Unternehmensgründer Werner – Spitzname „der Professor“ – hat die Ideen des Waldorfschulen-Begründers Rudolf Steiner auf das Unternehmen übertragen. Der Mensch sei für das „Miteinander-füreinander-Leisten“ gemacht, befand der mitunter ins Verschrobene driftende österreichische Anthroposoph. So heißen Auszubildende bei dm weder Azubis noch Lehrlinge, sondern „Lernlinge“ und können etwa an Theaterworkshops teilnehmen.

Alle Mitarbeiter bis zu den Kassiererinnen sollen unternehmerisch handeln, lautet ein Credo im Unternehmen. Ihre Dienstpläne machen die Beschäftigten selbst. Wer eingestellt wird, darüber entscheiden die Kollegen mit. Der Filialleiter darf auf eigene Verantwortung bestimmte Preise und das Sortiment ändern. Ein wenig klingt das dm-Konzept mehr nach Basteln, Häkeln, Singen und endlosen Diskussionsrunden als nach Geschäft. Doch das Waldorf-Modell in der Krämer-Variante funktioniert. Das hat sich auch bei Bewerbern herumgesprochen. Während andere Händler über den Mangel an Nachwuchs klagen, verzeichnet dm jedes Jahr mehr als 150.000 Bewerbungen. 

Starkes Image

Moderne Läden, niedrige Preise, zufriedene Mitarbeiter – das alles zahlt auf die Marke dm ein. Bei Imagebefragungen räumt der Konzern denn auch regelmäßig Bestnoten ab – zuletzt etwa beim Verbraucherumfrage Kundenmonitor Deutschland, bei der rund 3700 Kunden zu ihrer Zufriedenheit mit Handelsunternehmen befragt wurden. Das Resultat: Mit der Note 1,80 in der Globalzufriedenheit steht dm vor allen anderen überregionalen Unternehmen im Lebensmitteleinzelhandel, weist aus Kundensicht das beste Preis-Leistungs-Verhältnis, die beste Qualität der Eigenmarken und die beste Sortimentsauswahl sowie Angebotsvielfalt, insbesondere bei den Bio- und Kosmetikprodukten aus.

Wo es bei dm Probleme gibt

Angesichts solcher Zuschreibungen, die im Bewusstsein zahlreicher Kunden fest verankert sind, dürfte das Unternehmen wohl auch in den kommenden Jahren auf Erfolgskurs bleiben. Tatsächlich jedoch gibt es eine Schwachstelle in der dm-Strategie.

Zu wenig Online-Engagement

So erfolgreich dm im stationären Geschäft ist, so sehr hielt sich das Unternehmen lange Zeit online zurück. Erst vor zwei Jahren hat das Unternehmen einen Online-Shop gestartet. „Wir werden das Onlinegeschäft nicht über das stationäre Geschäft subventionieren“, lautet seither die interne Devise.

Die Folge: Artikel können zwar kostenfrei in die nächstgelegene Filiale bestellt werden, für den Versand nach Hause verlangt dm aber eine Liefergebühr von 4,95 Euro. Wer es wagt, Produkte zu bestellen, die insgesamt mehr als 25 Kilo wiegen oder ein Volumen von 136 Litern sprengen, dem werden weitere 4,95 Euro in Rechnung gestellt. Schließlich wird dann „ein weiteres Paket benötigt“, heißt es auf der Homepage. Mehr bestellen, mehr für den Versand bezahlen? 

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Bei der Konkurrenz läuft das bereits deutlich kundenfreundlicher. So hat dm-Wettbewerber Rossmann vor wenigen Wochen einen Pakt mit dem US-Versandgiganten Amazon geschlossen. Deos, Duschgel und rund 5000 weitere Artikel aus dem Rossmann-Sortiment können Kunden in Berlin nun über Amazons Schnelllieferdienst Prime Now ordern. Sukzessive könnte die Kooperation ausgebaut werden. Bei dm wird das neue Bündnis zwischen Rossmann und Amazon „sehr interessiert und aufmerksam“ beobachtet, sagte Christoph Werner jüngst der WirtschaftsWoche.

Trotzdem sieht er dm nicht unter Zugzwang. Kooperationen mit großen Marktplätzen wie Amazon seien in Deutschland und Europa derzeit nicht geplant, sagt Werner. Der dm-eigene Onlineshop würde sich „sehr positiv“ entwickeln. Doch ob das auf Dauer ausreicht, scheint fraglich.

Neben Amazon entdecken gerade auch andere Online-Player den Kosmetik- und Drogeriebereich als neues Spielfeld, auch die großen Marken drängen ins Netz. So will der Online-Händler Zalando ab kommenden Frühjahr neben Mode auch Schönheitsprodukte verkaufen: "Der Einstieg in den Beauty-Markt ist für uns der nächste logische Schritt und spiegelt die Wünsche unserer Kunden wider", sagte Co-Vorstandschef Rubin Ritter bei der Vorlage der Geschäftszahlen zum dritten Quartal. Zunächst soll es das Angebot in Deutschland geben, weitere Länder sollen folgen.

Das Online-Geschäft stecke in diesem Marktsegment noch in den Kinderschuhen, sagte Ritter. Das Geschäft mit Schönheitsartikeln sei größtenteils noch stationär, es gebe keinen dominanten Online-Händler. "Daher gibt es viel Entwicklungspotenzial".

Die Konkurrenz wächst

Auch der Versandhändler Otto.de will in diese Lücke vorstoßen und verkündete zeitgleich zu Zalando den Ausbau seines Beauty-Sortiments und eine Kooperation mit dem Hersteller L'Oréal. Ziel sei es, „künftig mehr Drogerie- und Kosmetikartikel“ anzubieten, „auch um die Einkaufsfrequenz unserer Kunden zu steigern“, sagte Otto-Konzernchef Alexander Birken im Interview mit der WirtschaftsWoche. „Eine Schrankwand oder ein Sofa kauft man alle paar Jahre, Duschgel und Waschpulver alle paar Wochen“, so Birken.

Für dm heißt das: Neue, finanz- und technologiestarke Wettbewerber betreten die Bühne. Vielleicht ist die Situation ein wenig mit den Siebziger Jahren vergleichbar, als die Drogeriepioniere Werner und Dirk Roßmann damit begannen, den Markt aufzurollen.

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