Über die Plagen des Managements

Die Erfahrung zeigt, dass Management großflächig nicht am Wissen, der Intelligenz oder am Führungsstil scheitert. Dass Dinge schief- und Pläne den Bach runtergehen, ist Folge mangelnder Konsequenz. Wie es richtig geht.


In seinem Gastbeitrag, den der Strategie- und Veränderungsexperte Matthias Kolbusa für unser Businessnetzwerk Leader.In geschrieben hat, bricht der Autor eine Lanze für mehr Klarheit und Aufrichtigkeit im Miteinander und mehr Konsequenz im Handeln. Kolbusa vermittelt, wie man Ziele nicht nur klar formuliert, sondern dann über alle Widerstände hinweg umsetzt und so zum Erfolg kommt. Sein Credo: Was uns wirklich weiterbringt, sind nicht Meetings, Planung und Kontrolle, sondern Mut, Geschwindigkeit und Konsequenz. In sich verändernden Märkten brauchen wir weniger „Geschwätz“, keine Lippenbekenntnisse, keine unnötige Komplexität.


In den letzten Jahren wird viel über den Unterschied zwischen weiblicher und männlicher Führung diskutiert und darüber, wie Frau und Mann sich optimal ergänzen. Dabei erleben wir eine erstaunliche Schräglage. Als „typisch männlich“ werden Fähigkeiten des Managens, des Durchpaukens, des Firefightings und der Karriereorientierung beschrieben. Als „typisch weiblich“ gelten soziale Kompetenzen, Organisiertheit und Disziplin. Männer seien dominanter, Frauen verbindlicher, Männer statusfixiert, Frauen ergebnisgetrieben.

Hier und da mag das stimmen, falsch sind aber die Schlüsse, die selbst HR-Profis daraus ziehen. Das Drama beginnt mit der Beschönigung, Menschen hätten statt Defiziten nur Potenziale. Das führt dazu, fehlende Kompetenzen als positiv aufzufassen. Dabei suggeriert die Rede vom „Entwicklungsspektrum“ doch nur: „Ich bin schon gut. Darum kann ich mich später kümmern.“

In Fragen männlicher und weiblicher Führung führt dieser Kuschelkurs des Potenzials zur Mär von der Ergänzung: Wenn sie DAS nicht kann, aber DIES und er DIES nicht kann, aber DAS, muss man das Management nur zu je 50 Prozent weiblich und männlich besetzen, und das Unternehmen wird profitabler. Eine nette Milchmädchenrechnung. Die nackte Wahrheit aber lautet, dass zwei Arten höchst defizitärer Wesen das je andere als Krückstock benutzen, der sie in alldem unterstützt, was sie selbst nicht draufhaben.


An dieser Stelle befindet sich die Demarkationslinie, an der die Diskussion von moralischer Fiktion zurück auf den Boden der Tatsachen geführt werden muss. Dies beginnt damit, das Primat des Führens gegenüber dem des Managens loszuwerden, das die Unternehmen plagt. Natürlich ist Management ein People Business, weil Manager Ziele nicht erreichen, ohne Menschen anzuweisen oder sogar zu begeistern.

Im Kern aber heißt Unternehmensleitung, Dinge so zu regeln, dass Zählbares dabei herauskommt. „Dinge“ sind hier als Ressourcen zu verstehen, zu denen auch Mitarbeiter zählen. Zu diesem Zweck müssen Manager über Fachwissen und viele Skills verfügen, die niemals „soft“ sind. Soziale Kompetenz gehört dazu. Managen ist AUCH Führen, und wer behauptet, Männer seien im ersten besser und Frauen im zweiten, reduziert beide zu Mängelwesen, die nur gemeinsam gerade noch die Kurve kriegen.



So weit, so gut. Die Consultingerfahrung zeigt immer wieder, dass Management großflächig nicht am Wissen, an der Intelligenz oder am Führungsstil scheitert. Dass Dinge schief- und Pläne den Bach runtergehen, ist vielmehr die Folge mangelnder Konsequenz in all ihren Facetten. Und die ist ebenso unisex wie jedes Managen im Ganzen.

Gelebte Konsequenz betrifft das Denken und Handeln. Schon das Denken produziert einen Kardinalfehler, wenn Manager die „konsequente Anwendung erprobter Prozesse“ übertreiben. Das klingt zwar intelligent, ist es aber nicht, wenn es um die objektiv beste Bewältigung eines Jobs geht. Denn die setzt voraus, jedes Problem konkret zu durchdenken, um es einer individuellen Lösung zuzuführen. Zu oft jedoch etikettiert man Bequemlichkeit und Versagensangst als Ressourcenintelligenz. Man gibt sich mit suboptimalen Lösungen auf der Basis verblichener Blaupausen zufrieden, statt kreativ und kühn vom innovativen Prototyp über einen Fortschrittsprozess einen Quantensprung möglich zu machen.


Brillianz braucht Präsenz


Der Mangel an Selbstreflexion ist ein weiteres Defizit, das keinen Euphemismus als Chance verträgt. Er verhindert die Präsenz im Management, mit der Unternehmen herausragend werden. Präsenz bedeutet, sich nicht vom Strom der C-Prioritäten davonspülen oder sich von Befindlichkeiten unter Wasser drücken zu lassen. Ein Zen-Meister würde sagen: „Wenn du managst, dann manage.“ Ein guter Ratgeber ergänzt: „Vergiss den Zoff mit der Schwiegermutter und den Abiball deiner Jüngsten am Samstag. Konzentriere dich ganz auf das, was du tust – und kontrolliere stets, ob du nicht auf Nebenstrecken und Holzwegen unterwegs bist.“

Für diese Meta-Betrachtungen muss man Ressourcen reservieren und sich stets beim Denken beobachten. Es ist nicht wahr, dass man keinen Einfluss auf den Flow der Gedanken hat, die das Hirn produziert. Man kann das üben, um noch konsequenter bei der Sache zu sein. Denn nur, wer wirklich präsent ist, kann über sich hinauswachsen und brillant werden. Und auch das ist unisex.


Die nächste Plage des Managements ist der Prioritätenfetisch. Viel auf der Agenda zu haben, ist eine explosive Kombination aus Faulheit und Feigheit. Man ist zu faul, seinen Aufgabenpool kritisch zu analysieren, und zu feige, sich für das Wichtige zu Lasten des Lässlichen zu entscheiden. Man wuselt herum, verheddert sich im Multitasking und erklärt sich kleinlaut zum Opfer der Umstände, wenn Ergebnisse nicht geliefert werden.

Dass Manager mit dieser Opferrolle der Überlastung durchkommen, liegt daran, dass Menschen der Macher näher als der Denker ist. Als „echter Macher“ gehypt zu werden, ist allerdings ein zweifelhafter Ritterschlag, weil keiner sieht, wie viel besser der Macher mit Denken wäre.

Der größte Torpedo für die Konsequenz in Unternehmen ist das Defizit an Verlässlichkeit. Es ist erschreckend, wie viele Versprechen sich als Versprecher entpuppen. „Wäre mir das bewusst gewesen, hätte ich mehr Zeit erbeten.“ Das Vereinbarte wird nicht nur nicht geliefert, sondern auch viel zu spät oder gar nicht abgesagt. Der ganze Tross arbeitet mit heißem Herzen auf einen Meilenstein hin und muss unnötig zwischenübernachten, weil der Letzte nicht aus dem Quark gekommen ist.


Eine gesunde Verlässlichkeitskultur ist ein enormer Konsequenz- und damit Erfolgsfaktor. Sie beginnt beim Einverständnis über Begriffsbedeutungen. Die meisten bekommen eine halbwegs funktionierende Definition von Vereinbarung zwar noch hin. Bei den übergeordneten Werten Verlässlichkeit und Verbindlichkeit werden die Antworten aber schnell zur bunten Blumenwiese. Das zerstört die Berechenbarkeit von Lieferung und Leistung und öffnet fadenscheinigen Ausflüchten Tür und Tor. Zeit für eine Definition, die alle verstehen, absegnen und sich ihr unterwerfen können:

  • „Verbindlich“ ist, wer eine Vereinbarung unter Berücksichtigung aller relevanten Notwendigkeiten und Möglichkeiten schließt und einhalten will.
  • „Vereinbarung“ heißt eine gegenseitige Übereinkunft bezüglich Erwartungen und den dafür notwendigen Bedingungen.
  • „Verlässlich“ ist, wer Vereinbarungen hält oder rechtzeitig neu verhandelt.

Um Transparenz zu schaffen und unfreiwillige Ungerechtigkeiten auszuschließen braucht es eine „Konsequenzmechanik“, die alle Folgen einmaliger und mehrfacher Unzuverlässigkeit fixiert. Versäumnisse im Team offen anzusprechen, ist der erste Schritt. Das klare „Ich halte Sie hier für unzuverlässig“ ist keine Überhärte, sondern eine Konsequenz, die dem Erfolg aller dient. Dass Schuld- und Schamgefühlen Lerneffekte auslösen, muss und soll nicht durch Runterputzen stimuliert werden. Diese geschieht automatisch, wenn Ross und Reiter angemessen genannt werden.

Abgesehen davon, dass ein solches System gerecht ist, unterstützt es Führungskräfte in ihrem Standing. Dass Spieler, die nur übers Feld getrabt, während die anderen gesprintet sind, den Trainer in eine Diskussion verstricken, gehört der Vergangenheit an. Denn die Wahrheit soll auf dem Platz entstehen und nicht in der Kabine.


Schnelle, schmutzige Qualität


Nicht zuletzt schafft gelebte Konsequenz Geschwindigkeit. Es ist wichtig, das dafür notwendige Denken auf ein lebendiges Zielbild auszurichten. Wenn der CEO Europas-Topanbieter für Lichtdesign werden möchte, muss er diese Vorstellung so mit Leben erfüllen, dass sie konkret und fühlbar wird. Sie beschreibt möglichst exakt, aber auch bildhaft, wie die Welt anders ist und was die greifbaren Auswirkungen sind, wenn das Projekt im Hafen ist. Dieser Leuchtturm zieht die Menschen zum Ziel, ohne dass sie sich in leere Aktivitäten verstricken.

Falsch ist es, Perfektion zu ergrübeln und nicht aus den Blöcken zu kommen. „Schnelle, schmutzige Qualität“ bedeutet Ergebnis pro Zeit, und Schnelligkeit ist das absolute Gebot der disruptiven Welt, in der wir leben.


Aus der Perspektive des Beraters sind diese Konsequenzkriterien nicht trivial, weil sie in vielen Unternehmen einfach nicht gelebt werden. Wo die süße Lust der Inkonsequenz das Tun seit Jahren vernebelt, braucht es einen Kulturwechsel und eine Task Force, die immun ist gegen die Zuckerwatte des leeren Geredes, des Alibi-Aktionismus und der Komfortzonen. Berater sind ungeliebt, weil sie die Finger konsequent in Wunden legen, die sich alle als Wunder schönreden.

Zum Abschluss sei nochmals sei die Frage gestellt: Ist Konsequenz männlich? Oder doch weiblich? Die Wahrheit? Nichts von beidem! Konsequenz ist die Essenz des Managens. Sie ist absolut geschlechtsneutral. Jede Managerin und jeder Manager kann konsequent sein. Und weil das Ergebnisse bringt, sind Frauen und Männer, die überdurchschnittlich liefern, gleich überzeugend.

Mehr von Martin Kolbusa

Gerade ist im Ariston-Verlag von Matthias Kolbusa das Buch "Konsequenz" erschienen. Darin spricht der Autor auch viele unbequeme Wahrheiten aus und liefert wertvolle Management-Denkanstöße. Ein lesenswertes Plädoyer für Mut, Geschwindigkeit – und Konsequenz! ISBN: 978-3-424-20137-6.

KONTEXT

Anzeichen dafür, dass Sie ihre Rolle als Chef hinterfragen sollten

Kein Steuermann

Bei Meetings haben Sie immer öfter das Gefühl, als wären Sie Beobachter und nicht der Steuermann.

Ohne Power

Sie fühlen sich häufig ausgepowert und überfordert.

Schlecht delegiert

Wenn Sie Aufgaben delegiert haben, gibt es haufenweise Rückfragen und das Ergebnis verfehlt das Thema.

Warum ich?

Sie denken häufiger insgeheim: "Wieso muss ich das eigentlich machen, meine Leute können das genauso gut?"

Mitarbeiter schwächeln

Ihre Mitarbeiter denken nicht mit, zeigen Unsicherheit bei den einfachsten Aufgaben und fragen ständig um Rat, wenn sie Entscheidungen treffen sollen. Bedenklich ist auch, wenn Mitarbeiter Ihnen zustimmen, die Aufgabe aber ganz anders als gewünscht erledigen.

Quelle: "Als unser Kunde tot umfiel ...", Timo Hinrichsen und Boris Palluch, Wien 2012

KONTEXT

Was in Firmen alles schief läuft

Warten auf die IT-Jungs

"Der Arbeitsplatz einer Kollegin war für ihre neue Aufgabe ungeeignet: Sie musste abwechselnd auf den Tisch und dann 45 Grad nach oben schauen. Dort war ihr Monitor im Regal untergebracht. Also standen alle ratlos ums Regal herum und beklagten sich, dass die IT-Jungs, die für solche Umbauten eigentlich zuständig sind, nicht endlich kommen, um den Monitor umzubauen. Während alle anderen rumstanden und klagten, haben ein Kollege und ich einfach den Monitor aus dem Regal genommen und auf den Tisch gestellt. War deutlich besser als auf die IT-Jungs zu warten. Seltsam, dass sonst keiner auf die Idee kam "¦"

(Quelle: Klaus Schuster, "Wenn Manager Mist bauen" )

"Wenn Manager Mist bauen"

Mach einfach!

"Das Blöde an "Mach einfach!" ist: Seit alle wissen, dass unsere Abteilung´ einfach mal macht, lösen wir auch die Probleme aller anderen Abteilungen, die gerne jede Verantwortung von sich schieben und sich nur noch Routineaufträge zutrauen."

Entscheidungen treffen

"Leider trauen sich nur sehr wenige Manager, Entscheidungen zu treffen. Entscheidungen haben den kleinen Haken, dass sie eventuell falsch sein könnten, weshalb viele leider die falsche Entscheidung treffen - nämlich keine."

Reportings ohne Ende

"Ich kenne Vertriebsorganisationen, bei denen die Account Manager vier Tage die Woche Reports verfassen und folgerichtig nur einen Tag die Woche beim Kunden sind. Desaströs."

Die geliebte Routine

"Es besteht ein Hang dazu, sich in Routine zu vergraben, um keine unangenehmen Entscheidungen fällen zu müssen."

Verhalt dich mal ruhig!

"Ich glaube, dass Action Management bei uns nur so lange funktioniert, wie das Unternehmen in Notlage ist. Der Satz "Verhalt dich mal ruhig!" fällt bereits, sobald wir irgendwie eine schwarze Null schreiben."

Erfolge machen einsam

"Action Management funktioniert bei uns nicht, weil Action Manager Erfolg haben und jeder Erfolg bei uns die Neider auf den Plan ruft. Sie fürchten, dass jeder merkt, dass sie keine solchen Erfolge vorweisen können. Erfolge machen einsam."

Bloß keine Action

"Action Manager sind oft erfolgreich, aber meist nicht beliebt, weil die anderen sich dann auch schneller bewegen müssen. Schwache Chefs finden den Action Manager auch eher unbequem "¦"

Weniger Anerkennung

"Action Manager ernten bei uns meist weniger Anerkennung als diejenigen, die sich mehr aufs Schwafeln konzentrieren."

Sie haben auch ein Beispiel?

Dann schreiben Sie mir: c.groh@vhb.de

KONTEXT

Die Hitliste der Chef-Lügen

"Bei mir steigen Teamarbeiter auf"

Die Absicht: Sie sollen selbstlos schuften und Erfolge teilen, Konflikte schlichten und andere motivieren, kurz: einen Teil der Chefarbeit unentgeltlich übernehmen.

Die Wahrheit: Befördert wird immer der Einzelne, der aus der Masse herausragt und kein ganzes Team. Wer Ellenbogen zeigt und Erfolge für sich verbucht, hat beste Chancen auf den Aufstieg.

Gegenstrategie: Zwingen Sie den Chef, konkret zu werden. Was müssen Sie für den nächsten Karriereschritt erreichen? Schnell wird er dann wieder bei Einzelleistungen landen.

"Ich würde Ihr Gehalt ja erhöhen - aber das Geld fehlt..."

Die Absicht: Sie sollen den Chef als Ihren Förderer ansehen, dem leider die Hände gebunden sind. So legen Sie sich doppelt für ihn ins Zeug. Nach dem Wirtschaftsaufschwung bekommen sie jedoch eine neue Phrase zu hören.

Die Wahrheit: Die Firma hat Geld, mit dem sie wirtschaften kann - sonst wäre sie pleite. Sie will diese Mittel vielleicht nur nicht in Gehalt investieren.

Gegenstrategie: Machen Sie deutlich, dass die Firma unterm Strich ein Geschäft macht: Sie haben Ihre Leistung ausgebaut und bringen der Firma mehr Geld. Davon wollen Sie lediglich einen fairen Anteil.

"Es fehlt die Stelle, um Sie zu befördern"

Die Absicht: Der Chef signalisiert seine Bereitschaft, Sie auf der Karriereleiter voranzubringen. Leider fehlt die dafür nötige Sprosse. Er ermutigt Sie, unter Volldampf weiterzuarbeiten.

Die Wahrheit: In der modernen Personalpolitik werden nicht Menschen für Stellen gesucht, sondern Stellen für Menschen geschaffen. Deshalb hat der Chef womöglich kein Interesse an einer Beförderung. Vielleicht will er seinen besten Spieler nicht an eine höhere Liga verlieren?

Gegenstrategie: Machen Sie deutlich, dass Sie unbedingt aufsteigen wollen. Signalisieren Sie, dass sie dafür auch zu einer anderen Firma wechseln würden. Die Aussicht, Sie komplett zu verlieren, könnte seine Meinung ändern.

"Überstunden sind die Ausnahme..."

Die Absicht: Im Vorstellungsgespräch sollen Bedenken zerstreut werden. Die Formulierung ist mit Absicht schwammig: Auch wenn Sie an zwei von fünf Wochentagen Überstunden leisten müssen, liegt eine "Ausnahme" vor.

Die Wahrheit: Im Einstellungsgespräch kommt alles an die große Glocke, was für die Firma spricht. Nachteile werden verschwiegen. Sobald die Probezeit begonnen hat, schnappt die Falle zu - eine Kündigung wäre ein Schandfleck im Lebenslauf.

Gegenstrategie: Zeigen Sie sich als Wortspalter - freundlich im Ton und bestimmt in der Sache: "Was meinen Sie damit? Einmal im Monat? Einmal in der Woche? Wie viele im ungünstigen Fall?"

"Wenn Sie gehen, ist die Tür für immer zu!"

Die Absicht: Sie sollen das Gefühl bekommen, bei einem Wechsel verbrannte Erde zu hinterlassen. Gerade in engen Märkten ist diese Behauptung vorzüglich geeignet, um Sie zu halten.

Die Wahrheit: Exzellente Mitarbeiter sind Mangelware - Ihnen wird sich die Tür auch ein zweites Mal öffnen. Wichtig sind die Umstände: Geben Sie so früh wie möglich Bescheid oder erst in letzter Sekunde? Erledigen Sie Ihre Aufgaben nach der Kündigung mit alter Zuverlässigkeit oder sind Sie in Gedanken schon bei Ihrem neuen Arbeitgeber.

Gegenstrategie: Lassen Sie sich nicht einschüchtern, falls Sie einen Wechsel planen. Sollte Ihr Herz noch an der alten Firma hängen, warum geben Sie ihr nicht noch eine Chance? "Ich habe ein Angebot, das sehr interessant ist. Allerdings fühle ich mich ziemlich wohl hier - und würde am liebsten weiter zum Erfolg unserer Firma beitragen..."

"Sprechen Sie offen - ich behalt's für mich"

Die Absicht: Ihr Chef will alles von Ihnen erfahren. Über ein gescheitertes Projekt oder über einen unfähigen Mitarbeiter. Sie wollen weder Schaden anrichten, noch der Aufforderung des Chefs nicht Folge leisten. Seine Schweigeversprechen scheint daher ideal.

Die Wahrheit: Der Chef wird dafür bezahlt, Schaden von der Firma abzuwenden. Erzählen Sie ihm pikante Details, wird er sicher nicht schweigen.

Gegenstrategie: Als Antwort ist "Ich kann Ihnen da nicht helfen" genau richtig - sofern Sie Schaden von sich und anderen abhalten wollen.

"Mal privat telefonieren oder frühen gehen - das stört mich nicht"

Die Absicht: Ihr Chef will nicht nur als Aufpasser gelten. Schließlich sollen Sie für ihn durchs Feuer gehen, wenn es mal eng wird. Oft senkt ein solches Angebot auch die Quote der Privatgespräche und Frühabgänge.

Die Wahrheit: Kein Chef hat es gern, wenn seine Mitarbeiter private Schwätzchen am Telefon halten oder vor Feierabend aus der Firma spazieren. Er fürchtet Kettenreaktionen.

Gegenstrategie: Verlegen Sie private Gespräche auf Zeitpunkte, zu denen Ihr Chef nichts mitbekommt. Müssen Sie einmal früher gehen, nennen Sie ihm den (wichtigen) Grund und fragen noch einmal nach, ob es ok ist.

"Ich kann Sie rauswerfen, wenn's Ihnen hier nicht passt!"

Die Absicht: Sie sollen das Gefühl bekommen, dass Ihr Chef Sie in der Hand hat. Wenn Sie nicht klein beigeben, können Sie jederzeit auf der Straße landen.

Die Wahrheit: Kündigungen sind leicht anzudrohen und schwer durchzusetzen. Ein Mitarbeiter kann sowohl gegen Abmahnungen als auch gegen Kündigungen juristisch vorgehen. Sollte die Firma aufgrund der Wirtschaftslage gezwungen sein, Personal abzubauen, wackeln vor allem die Stühle der Frischlinge.

Gegenstrategie: Wenn dieser Satz fällt, ist Feuer unterm Dach. Sagen Sie, dass sie für sachliche und konstruktive Kritik an Ihrer Arbeit offen sind, sich Drohungen aber verbitten.

"Tut mir leid, dafür sind Sie zu alt/jung!"

Die Absicht: Offensichtlich will sich Ihr Chef nicht auf sachliche Argumente einlassen. Vielleicht hofft er auch, Sie mit Ihrem Alter an einem wunden Punkt zu erwischen.

Die Wahrheit: Nirgendwo steht geschrieben, wie jung oder alt man für eine bestimmte Aufgabe sein muss. Alter sagt nichts über Qualifikation oder Qualität aus.

Gegenstrategie: Lenken Sie das Gespräch zurück auf eine sachliche Ebene. Fragen Sie beispielsweise: "Welche Qualitäten hätte ich Ihrer Meinung nach, wenn ich fünf Jahre älter (oder jünger) wäre?" Nun wird der Chef mit Stichworten reagieren - und Sie können aufzählen, was Sie auf diesem Gebiet bereits geleistet haben.